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成功者的負擔(dān)重新被初學(xué)者的輕快所取代，誰能說這是一件壞事呢？

采訪丨萬珮 賀乾明 馬可欣

特約作者丨萬珮

編輯丨宋瑋

20 年，一座座商業(yè)大廈在互聯(lián)網(wǎng)這片土壤中拔地而起。這些龐大的商業(yè)機器花費了風(fēng)險投資機構(gòu)數(shù)千億元的資金，由數(shù)百萬人共同鑄造，橫亙了人們衣食住行等各個領(lǐng)域。

但并非所有人都同等享受到了紅利。這些公司是一座座權(quán)力結(jié)構(gòu)分明的金字塔，互聯(lián)網(wǎng)大廠高層位于塔尖。他們有著讓人艷羨的一面——拿著基層員工無法企及的上千萬年薪，是互聯(lián)網(wǎng)造富故事中的代表人群；他們也是幾萬人的龐大組織中，能被公眾看見的一群人；他們所做的決策能影響一個業(yè)務(wù)，甚至一家公司的命運。

無論是否經(jīng)過精密計算，這些能坐上大廠高位的人，都在相對早期踏入了過去二十年商業(yè)世界最波瀾壯闊的浪潮中 —— 互聯(lián)網(wǎng)，這里誕生了搜索、電商、社交、短視頻等百億美元，甚至千億美元的機會。他們的職業(yè)路徑和財富命運也因此被改變。

他們沒有金錢和財富的焦慮，但受到大公司體系的重重限制，疊加業(yè)務(wù)增長的放緩，都讓他們感到疲憊，從身體到精神。

比起公司的普通員工，他們選擇更多，野心更多，想法也更多。在某些時候，這變成了一種負擔(dān)。

有人選擇離開。2021 年，郭慶已經(jīng)是美團副總裁、 S-team（最高決策層）成員，他 42 歲，決定出來創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時王興和美團其他高管都提醒說，未來充滿風(fēng)險。但指引郭慶的是，貝索斯的人生最小遺憾原則——在離開人世那一天，他希望自己投入到新的科技浪潮，還是在大廠享受穩(wěn)定的經(jīng)濟回報和榮耀？

“所做的事情已經(jīng)不能讓我興奮了”。郭慶說。

《晚點 LatePost》采訪了多位曾從大廠離職的高層，和與他們接觸過的獵頭、投資人和員工。他們的起點、經(jīng)歷和個性各不相同，但都同樣都踩中了時代向上的節(jié)點。他們的職場故事是過去互聯(lián)網(wǎng)二十年的縮影—— 他們見證并參與了一個個沒被驗證過的新技術(shù)是如何在資本的加持下，成型、迭代，戰(zhàn)勝對手、贏得市場份額，短短幾年就席卷和改變了千萬人的生活。

不一樣的選擇

機會通常并不會擺在人潮涌動的大道上，它可能會隱秘于布滿荒草的小徑上。多數(shù)人忽視它們，只有少數(shù)人看見了，并有勇氣選擇它們。

一位互聯(lián)網(wǎng)前高層稱，一個人在大廠的探索期、成長期、成熟期、還是衰退期加入，獲得的回報截然不同。

郭慶的職業(yè)起點是一家通訊行業(yè)的國企，第一份工作他想得很簡單，家里條件不是特別好，就找一份有前景，又能支撐自己獨立生活的工作。后來他在中華英才網(wǎng)工作期間，投資方 Monster （美國線上招聘服務(wù)商）一位退休的全球銷售負責(zé)人過來交流，傳授了一些關(guān)于銷售團隊的職業(yè)發(fā)展和系統(tǒng)建設(shè)，他才知道什么叫職業(yè)規(guī)劃，“哦，原來還有這么多科學(xué)理論?！?/p>

在職場摸爬多年，物質(zhì)有了一定積累，“有房有車” 之后，郭慶骨子里敢于冒險的一面顯現(xiàn)了出來。

圖：郭慶

2020 年，在美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文宣布退休的同一時間，郭慶成為美團 S-team 成員。第二年，出乎很多人意料，他放棄了這個職位，決定去開始一段未知的生活。

這正是八年前的情景重現(xiàn)，他從那時的大企業(yè)——萬達集團離開，去創(chuàng)業(yè)公司美團負責(zé)一個邊緣業(yè)務(wù)，薪資降了 60%，職級連降兩級。周圍同事沒人能理解他。

2004 年，剛出校門的高自光，加入了一家處在爆發(fā)前夜的公司 —— 騰訊。那會兒，騰訊還不是什么社交帝國，公司只有四五百人。高自光沒有和他的同齡人一起加入國企或外企。他說：“去機房的時候，看到每臺電腦上都掛著 QQ，便埋下了興趣的種子?！?也不是沒有猶豫，但對新生事物的向往讓他下定決心去賭一個不確定的未來。

他不知道這會開啟一扇怎樣的大門，只是很幸運地踏入了這波技術(shù)變化的浪潮中。

高自光在騰訊待了十年。他對新事物樂此不疲的追求驅(qū)使他在不同崗位輪轉(zhuǎn)。他在騰訊的第一個崗位是 QQ 后臺工程師；三年后，他加入騰訊的搜索項目 “問問”，成為 “問問” 的第一個技術(shù)工程師；后來又被調(diào)到騰訊微博部門任技術(shù)和產(chǎn)品總監(jiān)，并在內(nèi)部第一個提出要做全移動端視頻產(chǎn)品——微視。

時間推移到 2014 年，他一手搭建的微視項目在騰訊內(nèi)部并不算成功，高自光有些沮喪，“移動互聯(lián)網(wǎng)的機會沒能很好抓住。”

圖：高自光

再次做出職業(yè)選擇前，高自光把國內(nèi)外幾個有發(fā)展前景的行業(yè)都考察了一遍，最終目標錨定了兩個賽道，O2O 和物聯(lián)網(wǎng)（互聯(lián)網(wǎng) + 硬件）。美團和小米都成立于 2010 年。2014 年，兩家公司都到了中等體量規(guī)模。美團成為團購市場的第一名，但外賣業(yè)務(wù)還沒有打敗餓了么，團隊規(guī)模約八九千人；小米手機銷量成為中國區(qū)第一，剛發(fā)布了除手機外的硬件產(chǎn)品，比如電視盒子，團隊規(guī)模與美團相當(dāng)，但光環(huán)更大。

高自光接觸了這兩家公司。小米提前一步給了 offer，他便加入了小米。提離職時，騰訊的領(lǐng)導(dǎo)挽留，當(dāng)天就把簽完字的股票協(xié)議拍到桌上，“這是老板給你加的?！?/p>

“真的特別讓人心動，” 高自光說，“但既然想清楚了，還是要一往直前。”

不同于高自光和郭慶。仇廣宇有著近乎完美的履歷，見過他的人士都評價他是典型好學(xué)生。高三時，他以 GRE 滿分的成績被華盛頓大學(xué)錄取。念至大學(xué)二年級，他對金融學(xué)產(chǎn)生了興趣，便做了一個大膽的舉動——放棄華盛頓大學(xué)的全額獎學(xué)金，貸款 5 萬美元轉(zhuǎn)到了紐約大學(xué)。畢業(yè)后他 “隨大流” 去了摩根大通。

圖：仇廣宇

畢業(yè)后的八年，仇廣宇輾轉(zhuǎn)了幾家金融機構(gòu)。當(dāng)年，他投的項目是零售、工業(yè)、銀行等傳統(tǒng)行業(yè)。地點從美國變到中國香港，生活并沒有太大的變化。

直到 2014 年，仇廣宇來中國內(nèi)地出差，發(fā)現(xiàn)居然連上門的保潔都可以用 APP 約，這讓他覺得，工業(yè)時代來了，而他還停留在農(nóng)業(yè)時代種地。

他接受了滴滴高級副總裁朱景士的邀約，這是一段全新、興奮的職業(yè)征程。在互聯(lián)網(wǎng)為數(shù)不多的大型戰(zhàn)役中，仇廣宇直接參與了兩場大戰(zhàn)，分別是滴滴與 Uber 的打車大戰(zhàn)，快手與 TikTok 的短視頻大戰(zhàn)。業(yè)務(wù)越打越難，對手越來越強大。

關(guān)鍵戰(zhàn)役

大公司有一套被嚴密規(guī)劃的職級體系，一個人要想從底部攀升到頂部，跨越八九個層級，最終成為業(yè)務(wù)部門一號位，往往需要在公司打一場被人認可的勝仗，而要想成為核心管理團隊的成員，可能還需要在公司主航道上打一場勝仗。

一家公司如果抓住了一次技術(shù)浪潮，它會成為一個行業(yè)里的巨頭，如果抓住了兩次技術(shù)浪潮，它就會成為一個世界性的卓越公司。

人也一樣。在這條上升的職業(yè)經(jīng)歷曲線上，有人為自己創(chuàng)造出可以躍遷的機會，并牢牢抓住了它們。

出生于 1982 年的高自光，是小米首位從內(nèi)部晉升的 80 后副總裁。他的上升路徑是，在小米的次航道 IOT （物聯(lián)網(wǎng)）業(yè)務(wù)和小米有品電商業(yè)務(wù)上取得了不錯的成績后，被調(diào)去主航道手機，負責(zé)中國區(qū)的新零售業(yè)務(wù)。調(diào)去中國區(qū)一年，打了他從業(yè)收獲最大的一仗后，他升任了集團副總裁。

高自光善于解題。面對一個陌生的戰(zhàn)場，他總是能夠找到一個意想不到的切入口去攻克它。騰訊與新浪的微博之戰(zhàn)，高自光看到了短視頻的機會，在內(nèi)部啟動了微視項目；而小米與華為的線下渠道之爭，他用自己擅長線上的能力把線下零售體系數(shù)字化。

自 2016 年起，小米手機線上銷量到頂，這讓過于依賴線上銷售的小米逐漸陷入疲態(tài)，小米開始要補線下渠道的課。集團曾三次想讓高自光前往手機業(yè)務(wù)一線。

前兩次，高自光都以 “不會賣手機” 為由拒絕了。在汪凌鳴執(zhí)掌小米中國區(qū)的時候，高自光甚至旁聽了兩三次中國區(qū)銷售部的例會。技術(shù)出身的他，覺得自己實在融不進手機線下銷售體系頗具江湖的文化。

這一次，小米創(chuàng)始人雷軍對他說，“手機是小米的安身立命之本，即便小米有品因調(diào)動而垮掉，也要守住中國區(qū)?！?/p>

高自光決定接下這個艱難任務(wù)。不同于微博只是騰訊的防御性產(chǎn)品，“小米手機中國區(qū)的銷量是小米的根本，如果輸了，就是滅頂之災(zāi)?！?/p>

小米的渠道商過去很難賺到錢。要想大規(guī)模擴店，高自光要解決這個小米無法避開的問題。

一方面，高自光加強了對線下經(jīng)銷體系的控制。2020 年 6 月，小米把原來分散的線下銷售渠道整合，裁撤了之前管理最松散的小米專營店，對本來不由小米運營但銷售額較大的授權(quán)體驗店，派員工擔(dān)任體驗店店長；另一方面，高自光用數(shù)字化手段提高門店的周轉(zhuǎn)率，他先斬后奏地搭建了幾百人的零售團隊。

一年時間，小米開了一萬家線下店，門店體系的數(shù)字化升級也告一段落。

到這里，高自光的任務(wù)也就完成了。

郭慶，英文名 Kevin，大家都叫他 “老 K”。他是在美團的非主航道業(yè)務(wù)，以及非產(chǎn)品、技術(shù)等高杠桿崗位上成長為核心管理層的——他 2014 年加入美團時是酒旅的銷售負責(zé)人。

郭慶身上的 “美團味兒” 很濃。他把人的決策依據(jù)拆解為信息、算力和算法。算力主要取決于人的硬件條件，無法改變，但可以靠主動輸入更多信息和建立科學(xué)的算法體系提高決策質(zhì)量。

算法就是美團常說的方法論，他說，“在美團，我能看到興哥、老王這些人有著很科學(xué)的算法體系，即使我的算法落后了，也不覺得丟人，愿意拉下臉去學(xué)習(xí)?！?/p>

一位他的下屬稱，其他 GM（事業(yè)部總經(jīng)理）開會，上來就會擺各種數(shù)據(jù)，老 K 會先從方法論開始講。

他總結(jié)了一套名為 “BBS” 的人生算法，即 “ stop doing list，basic way，learn from best”，其中 “l(fā)earn from best” 成為了到店事業(yè)群的行為準則。

最初，酒旅只是美團的一個創(chuàng)新業(yè)務(wù)，不起眼，也沒有太多資源。攜程是一個已經(jīng)上市 15 年的大公司。這不是一場實力對等的比賽，美團只能繞道而行，定下差異化的市場策略 —— 攜程主打高星酒店，美團就從低星酒店切入。美團甚至在第一階段直接放棄了攜程最高端的商旅酒店部分。

攜程當(dāng)時一間夜的成本是 20 多元，美團一夜的傭金也就十多元。美團酒旅需要建立一套適合低端市場的產(chǎn)品和運營體系。

2015 年，郭慶作為酒旅銷售負責(zé)人，拉著團隊去黃山開了三天三晚的會議，作出了另一個對酒旅業(yè)務(wù)極為關(guān)鍵的決策 —— 從團購模式轉(zhuǎn)向預(yù)訂模式。

郭慶和團隊花了三天整，聽了大量用戶錄音和投訴材料，發(fā)現(xiàn)團購是一種弱履約關(guān)系，用戶買完券后，還需要打電話給酒店確認是否能接待。這影響了用戶的體驗。最后，美團先于攜程全面轉(zhuǎn)向預(yù)訂模式。用戶只需要提前預(yù)訂就可以順利入住，而無需考慮到酒店是否有空房間。

當(dāng)時，王興問了郭慶一個問題，“三年后間夜量能不能反超攜程？”

郭慶給了肯定的答案。有了合適的 “武器”，接下來就是評估市場大小，和獲得市場份額的速度。他們當(dāng)時估算下來，大約要做到 4 億間夜。

三年后，美團酒旅如期成為行業(yè)第一。2018 年底，美團高級副總裁陳亮將酒旅業(yè)務(wù)交給了郭慶全權(quán)負責(zé)。

先后在滴滴、快手打了兩場仗，仇廣宇成為了互聯(lián)網(wǎng)公司中少見的投行出身的業(yè)務(wù)高管。仇廣宇是滴滴國際化的關(guān)鍵人物?！皣H化定戰(zhàn)略、搭班子、定戰(zhàn)術(shù)，都是他一手干起來的?！?一位滴滴人士說。

滴滴做國際化是被動防守，一旦讓 Uber 在全球其他市場贏得勝利，就會把戰(zhàn)火聚焦在國內(nèi)。拉美是 Uber 毛利最高的市場，相當(dāng)于 Uber 的糧倉。巴西自然就成了滴滴國際化的第一站。

初期，滴滴通過投資摸清楚本地情況，再自己下場做本地化運營。滴滴曾在 2018 年收購巴西本地的打車平臺 99 Taxi 。2019 年，仇廣宇和他的團隊到巴西時，99 Taxi 情況很差，市場份額只有 10%， 3 個月沒有增長，凈利率虧損也高達 40%。

第一年，仇廣宇給團隊定下的市場份額目標是 25%。這是一條經(jīng)過仔細斟酌的線 —— 再高一點，容易引起 Uber 反擊，再低一點，訂單密度會不夠。

為了避開 Uber 的戰(zhàn)火，仇廣宇先在十幾個中型城市做試點，把每個城市都做到 25% 的市場份額。在第四季度，仇廣宇團隊才開始打 Uber 在巴西的大本營 —— 里約熱內(nèi)盧和圣保羅。

Uber 果然反擊了，但經(jīng)過一年，巴西用戶對滴滴的用戶心智已經(jīng)形成，此時反擊效果甚微。有了第一年的基礎(chǔ)，到第三年，滴滴在拉美的市場份額基本和 Uber 持平。

但到了今天，“戰(zhàn)場都沒了，你還能收獲什么呢？” 一位大廠高層說。

多位接受采訪的大廠員工認為，大廠晉升的快車道已經(jīng)關(guān)閉了。今天，典型大廠人的職場路徑是這樣的：一名應(yīng)屆畢業(yè)生在加入公司后，一到兩年就會迎來第一次晉升，此后，每升一級的難度都會遞增，多數(shù)人會在一個小組負責(zé)人的職級上停滯。

“就如同游戲中闖關(guān)打怪獸，越到后面，怪獸越難打?！?一位大廠人士說。

一位出生于 80 年代末的大廠員工感慨，歷史上大多數(shù)時候都沒有快車，身邊的人都是緩慢涌動，但現(xiàn)在的年輕人，能看到一些只是稍微大了幾歲的人抓住了紅利，積累了財富，“黃金十年剛剛從眼底溜走了。”

在激進和保守之間

相比中基層員工，這些人更加敢于冒險，“不算小賬算大賬”。

一位大廠的高層說，他難以忍受生命的兩種狀態(tài)，一種是生命有很強的可預(yù)測性；一種是另一個極端，連明天的午餐在哪里都不知道。

從投行、滴滴，再到快手，仇廣宇尋求的都是做一件更大更難的事情。一位接近仇廣宇的人士稱，他在加入快手時，給宿華和程一笑許下了一個看起來不可能完成的目標。

2020 年疫情暴發(fā)，高自光判斷口罩是一個引流的爆品，便派人去市場上搶購口罩。但國內(nèi)口罩很快被兜售一空，只能去韓國用現(xiàn)金收。高自光想讓集團財務(wù)批一筆 5000 萬元的現(xiàn)金，但財務(wù)認為 “風(fēng)險太大了，萬一錢被騙沒了怎么辦？”

高自光冒著巨大的風(fēng)險，他讓財務(wù)先把錢打到小米有品下面的一家子公司，然后讓人提著一箱子現(xiàn)金去了韓國。好在有驚無險，高自光說，“如果出事了，不止是金錢的損失，還可能有法律風(fēng)險。”

但相較于創(chuàng)業(yè)者，這些人又顯得不夠激進。過往的歷史證明，保守會讓人失去機會，激進可能會讓人失去曾經(jīng)的成功。大廠高層們介于激進和保守之間。

大廠高層往往都經(jīng)過了數(shù)十年的職業(yè)訓(xùn)練和經(jīng)驗積累，而歷史上很多卓越的創(chuàng)業(yè)者都未曾上過一天班。特斯拉馬斯克、微軟比爾蓋茨、美團王興都是如此。

有離職的大廠高層說，他沒有改變世界的初心，但看到別人在改變世界，也會焦慮。

高自光和郭慶都在離開大廠后選擇創(chuàng)業(yè)。但他們都不算完全從頭開始。高自光的公司安心加目前還是一部分依托于龍頭房地產(chǎn)公司碧桂園的錢和資源；郭慶也是選擇加入了一家創(chuàng)業(yè)公司出任 CEO，而并非創(chuàng)始人。

一位接近仇廣宇的人士說，你很難相信，他能夠把西裝脫掉，去泥地里打滾?？蓜?chuàng)業(yè)就是要做很多臟活、苦活、累活。

創(chuàng)業(yè)者需要用最小的資源拿到最大的結(jié)果，而高管們習(xí)慣的是在相對充分的資源里尋求成本和效率的最優(yōu)解。

一位滴滴人士把這解讀為仇廣宇在滴滴、快手面臨不同處境的原因之一，在國際化上，滴滴投入很堅決，也很舍得。相較之下，快手是猶豫且不連續(xù)的。

在大公司里，只要是核心層看重的業(yè)務(wù)，基本上有 “無限” 的資源，高自光在小米中國區(qū)的時候，一年招了 400 個工程師，但創(chuàng)業(yè)公司賬上就這么點錢，一分錢得掰成幾分錢花。

得到的和未竟的

過去十余年，在資本和技術(shù)的杠桿作用下，互聯(lián)網(wǎng)公司高歌猛進，大廠高層在四十歲左右就完成了財富積累。但這并不是他們職業(yè)生涯的終點。今天，當(dāng)大公司踩下剎車，高層們在這個體系內(nèi)能創(chuàng)造的價值也變得有限。

大廠高層可選擇的一個路徑是，加入另一家大廠做高層，做投資人，或者干脆自己單干。

在大公司體系內(nèi)，他們收獲了技能、財富和資源。但只要是在一個組織內(nèi)，無論職權(quán)高低，個體做事總是需要配合組織的目標，并不能完全依照自己的意愿行動。

2011 年，還在騰訊搜索部門的高自光即將被派去騰訊微博事業(yè)部，“情況緊急，” 高自光說。當(dāng)時他和手下幾十個人被同時抽調(diào)進新部門——這在騰訊并不常見。他認為背后的邏輯是，當(dāng)時騰訊高層的判斷是新浪微博的出現(xiàn)威脅到了騰訊的生命線 QQ。

由于比新浪晚入局 8 個月，團隊很長一段時間都在被動追趕地狀態(tài)。2013 年初，高自光想要另辟蹊徑，做一款基于移動端的短視頻應(yīng)用——微視。

彼時轟動一時的騰訊和 360 的 “3Q” 大戰(zhàn)剛結(jié)束，騰訊內(nèi)部提倡產(chǎn)品 “精品化”，不允許隨意立項，但凡一個大型產(chǎn)品立項都要經(jīng)過層層把關(guān)，并上報至騰訊總辦批準。

高自光干脆拉著兄弟們花了三個星期做成一個 demo （原型）。“產(chǎn)品是最直觀，最有說服力的?！?這是一款當(dāng)時看來頗為超前的產(chǎn)品，它的形態(tài)類似現(xiàn)有 7 億日活用戶的抖音，用戶只要下拉就可以刷出源源不斷的短視頻，而抖音上線于 2016 年秋天。

層層上報后，項目最終到了總辦。在馬化騰、張小龍、孫忠懷都在場的總辦會議上，大家在體驗完產(chǎn)品后，主要討論了兩個問題 —— 視頻會不會成為主流？為什么視頻長度是 6 秒，不是 8 秒、10 秒？但好在討論的最后，馬化騰拍板定下了這個產(chǎn)品。他的依據(jù)是，4G 牌照發(fā)布后，視頻大概率會成為主流產(chǎn)品。

但 4G 牌照的發(fā)放沒有如期而至。高昂的流量費讓用戶不愿意在 WiFi 之外的場景使用該產(chǎn)品。

這是一次還算成功的防守，它至少為微信的成功換取了時間。但高自光作為微視產(chǎn)品的負責(zé)人，并沒能熬到機會到來的那一天。此后他與騰訊的團隊再相聚，總會談?wù)撈鸫耸?，并感到遺憾。

高管空降到一個業(yè)務(wù)，或者一家公司，要適應(yīng)的東西并不少。一位小巨頭高層就指出，他們從阿里，騰訊等引入高級別管理人員，但會發(fā)現(xiàn)，有的人完全 “拿來主義”，一開口就是 “在阿里就是這么做的”。

仇廣宇所供職的滴滴和快手，便是兩家從業(yè)務(wù)到文化都截然不同的公司。

滴滴做的網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，供給和履約都在線下實現(xiàn)，試錯成本高，全公司形成了自上而下的決策鏈條，領(lǐng)導(dǎo)者有絕對的權(quán)威；快手的短視頻業(yè)務(wù)是純線上業(yè)務(wù)，錯過機會的成本大于犯錯，所以公司允許自下而上的創(chuàng)新，兩位老板也不對業(yè)務(wù)進行強掌控。

一位快手人士說，滴滴的方法論在內(nèi)容平臺上不是那么有效，仇廣宇需要重新建立一套方法論。

仇廣宇待人處事風(fēng)格溫和，在滴滴國際化的全員會上，為了照顧各國同事，他特意以不同國家的打招呼語作為開場。他在滴滴的下屬對他眾口一詞的高評價，一位被他面試過的人描述自己的感受是 “如沐春風(fēng)” 。

接近仇廣宇的人稱，“Tony 一來快手就要面對如此強大的對手，打這么大的仗，這對他來說太急了?！?他說，“剛進快手你會覺得這是一家沒有管理的公司，但當(dāng)你適應(yīng)了規(guī)則，你會發(fā)現(xiàn)空間還是很大的?！?/p>

高自光剛到小米中國區(qū)也有一段適應(yīng)期。他以前做純線上業(yè)務(wù)，有個想法就直接拉團隊，立刻開工。但到了小米中國區(qū)后，很多事情就得耐著性子慢慢推。

一次，他和小米合伙人盧偉冰一同坐飛機出差，他問盧偉冰，“中國區(qū)線下渠道改革的事情不是想得很清楚了嗎？都討論了兩個月，為什么還不推行？” 盧偉冰回答他，“共識很重要?！?/p>

這給高自光上了非常有用的一課。他說自己此后推行任何舉措都不會貿(mào)然行動，而是先反復(fù)在各種場合重復(fù)他的理念，一次不行就說兩次、三次、很多次，直到大家都理解為止。

另一位從大廠離開的高層說，他前半輩子是把簡單的事情做復(fù)雜，后半生希望把復(fù)雜的事情做簡單。他之后所做的事情，希望不僅創(chuàng)造個人價值，也能影響更多的人。

去年，郭慶和高自光都選擇走出大廠體系，來完成他們未竟的事業(yè)。

人要時時清空自己。郭慶在美團從銷售負責(zé)人變?yōu)槭聵I(yè)部負責(zé)人時，他也會懷疑自己是否有能力勝任。最開始半年參加產(chǎn)品會議，他都選擇只聽不說?！拔抑皇怯羞@個權(quán)力，但并不意味著我有這個實力?！?郭慶從桌上拿起來了一個藏青色的水壺，“要像這個水壺一樣，往外倒不出一滴水了，才叫真正的清空?！?/p>

郭慶感念于美團這些年給他帶來的成長，“美團成就了我?！?現(xiàn)在，郭慶希望用自己和科技的力量為社會創(chuàng)造價值。他強調(diào) “ 這不是虛偽的想法。對我來說，知識、技能或者財富上的增長，都只是附贈品。”

喬布斯 2005 年在斯坦福大學(xué)畢業(yè)典禮上發(fā)表了一次演講，在不到 15 分鐘的視頻中，喬布斯分享了他如何看待成長、失敗和死亡。他在演講中說，“成功者的負擔(dān)重新被初學(xué)者的輕快所取代，做任何事情不再有充足的把握，它解放了我，讓我重新進入一個人生非常有創(chuàng)造力的一個階段和事情。” 郭慶被這段話深深鼓舞了。

“我把它寫了下來，我現(xiàn)在就是這種感受?！?郭慶說。

高自光迫切地想要在 40 歲前開啟創(chuàng)業(yè)，這也是他堅定地離開小米的原因 —— 時間不等人。

他離開騰訊時，將騰訊的股票全部換成了小米股票，相當(dāng)于把手中的 “real money” 換成了 “paper money”。后來的故事大家都知道了，騰訊與小米的股票走出了截然相反的軌跡，這讓高自光的賬面財富縮水很多。“單以財富論，我現(xiàn)在的回報肯定還不及一直待在騰訊的五分之一，但誰知道下一段呢？” 他說。