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2022-12-04
中國最好的企業(yè)除了華為 還有溫氏!
更新時間：2022-04-04 14:48:21作者：未知
華為無疑是中國最具全球競爭力，最具有創(chuàng)新活力和持續(xù)盈利能力的企業(yè)，是中國最好的企業(yè)，那么，除了華為，中國最好的企業(yè)還有誰!?我以為，溫氏集團(tuán)也是中國最好的企業(yè)之一。溫氏集團(tuán)是一個名不見經(jīng)傳的以養(yǎng)殖業(yè)為核心業(yè)務(wù)的農(nóng)業(yè)企業(yè)，其名聲和企業(yè)規(guī)模都難以與華為比肩，為何我以為溫氏也是中國最好的企業(yè)?
在經(jīng)濟(jì)寒冬里，為什么華為和溫氏保持了高速的增長?
當(dāng)我們都在談經(jīng)濟(jì)下行，企業(yè)日子不好過的時候，我們不能簡單地斥責(zé)當(dāng)政者管理不力，抱怨經(jīng)營環(huán)境不好，而是要看死的是什么企業(yè)，活得好的是什么企業(yè)!在結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型期，無技術(shù)、無品牌、無管理的“三無”企業(yè)就該淘汱，無視環(huán)境、靠腐敗和潛規(guī)矩生存、靠賣假冒偽劣產(chǎn)品活著的企業(yè)就該“促死”，要多看看優(yōu)秀而卓越的企業(yè)是怎么干，怎么奮斗的。今天，我們主要來剖析一下我以為是中國最優(yōu)秀的兩家企業(yè)：華為和溫氏，在2015年的表現(xiàn)及它們的成功活法。
華為2015年全年增長35.3%，銷售收入達(dá)到人民幣3900億元。
溫氏最后的年報數(shù)據(jù)沒有出來，據(jù)我知道，2015年，營業(yè)收入應(yīng)該能達(dá)到480億，全年增長35%以上，凈利潤的增長可達(dá)到110%到135%，即保守預(yù)計可達(dá)到65個億，不出意外的話，應(yīng)該能達(dá)到80個億。
華為主要從事通訊行業(yè)，溫氏屬于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，是傳統(tǒng)的養(yǎng)雞、養(yǎng)豬的養(yǎng)殖農(nóng)業(yè)企業(yè)，為什么這兩個風(fēng)馬牛不相及的企業(yè)同時在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期，在經(jīng)濟(jì)下行，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)瀕臨不轉(zhuǎn)型就倒閉的經(jīng)濟(jì)寒冬期，卻都能保持這樣高速的增長達(dá)到了驚人的利潤?這是值得我們?nèi)ド钊胙芯康摹?/p>
我以為，幸福的家庭都是一致的，不幸的家庭各有各的不幸。詳細(xì)去研究，會發(fā)明，這兩個企業(yè)的成功之道是極其相如的。這些企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因為他們成功的關(guān)鍵因素是盡全一致的。我在畫這兩個企業(yè)的“成功地圖”時，發(fā)明兩家企業(yè)至少在五個方面有驚人的一致性。
一、言行一致的價值觀與戰(zhàn)略聚焦
華為與溫氏都強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心價值觀的高度統(tǒng)一與堅定不移地執(zhí)行。
大家都知道，華為的核心價值觀是：以客戶為中央，以奮斗者為本。華為始終致力于對“以客戶為中央，以奮斗者為本”的核心價值觀的落實(shí)，通過三大管理綱要：人力資源管理綱要、業(yè)務(wù)管理綱要、財經(jīng)管理綱要，認(rèn)詳細(xì)真地踐行以客戶為中央、以奮斗者為本的理念。
華為的任正非自己首先就是公司核心價值觀的率先垂范者，任正非很少款待政府官員和記者，但樂于款待和拜訪客戶，他有時會怒罵身邊責(zé)任與能力不到位的高管，但見到基層一線員工卻和藹親切有加，關(guān)切備至。為了讓在非洲一線員工不被蟻?zhàn)右?，他親自深入非洲一線，買來驅(qū)蚊器，以自己身體做實(shí)驗檢測驅(qū)蚊效果。
華夏基石e洞察前幾天剛發(fā)表了《華為的宿敵思科，誕生愛情土壤中的技術(shù)之花》的文章，介紹了思科就是一家以客戶為中央的企業(yè)，思科的錢伯斯如何與客戶打交道的故事?？吹竭@篇文章后，任正非專門為這篇文章寫了按語，對照錢伯斯的行為，任總還做了自我譴責(zé)，提出要向錢伯斯學(xué)習(xí)，多與客戶與員工溝通。這是屬于企業(yè)家對價值觀踐行的敏感，能夠從一篇文章中及時捕捉到在轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)應(yīng)該堅守的、最重要、最本質(zhì)的核心是什么。企業(yè)最本質(zhì)的東西，還是要?dú)w歸價值觀，歸歸到對企業(yè)價值觀的真正踐行。
在這一點(diǎn)上，溫氏也是如此。溫氏的創(chuàng)始人溫北英在創(chuàng)立時期即提出寥珉創(chuàng)共享的理念，并在長期的經(jīng)營管理過程中，真正做到了與員工、與合作伙伴、與客戶之間齊創(chuàng)共享。
“齊創(chuàng)共享”的理念由溫北英先生烙在溫氏集團(tuán)的基因里，而其后，經(jīng)歷溫北英、溫鵬程兩代企業(yè)家，將“齊創(chuàng)共享”理念滲透到溫氏集團(tuán)經(jīng)營管理的每一個角落。
“齊創(chuàng)”與“共享”互為驅(qū)動，互為結(jié)果。正是因為對“齊創(chuàng)共享”的維持和堅定，溫氏度過了發(fā)展史上浮現(xiàn)過的兩次大危機(jī)。一次是1997年-1998年發(fā)生禽流感，賠了兩個多億，公司差點(diǎn)倒閉，但依然維持自己的信心，維持自己的價值觀和行為模式，維持下來，得到了長足的發(fā)展;一次是2004年-2005年，因為遇到了禽流感H7N9，養(yǎng)雞戶損失慘重。為了扶植養(yǎng)雞戶，溫氏把在養(yǎng)豬上賺到的44億拿出來，賠了36個億給養(yǎng)雞農(nóng)戶，雖然總體上還是盈利的，但是已經(jīng)微乎其微。這是什么精神?正是體現(xiàn)其言行一致的企業(yè)價值觀，哪怕企業(yè)破產(chǎn)也要說到做到的一種境界，這是絕大多數(shù)企業(yè)所無法企及的。
做企業(yè)，不能過度實(shí)用主義，一切利誘都是為了自己得利，至⒖還是會被看穿的。在危機(jī)中溫氏員工堅定信心，不拋售股權(quán)，與之合作的家庭農(nóng)場、合作客戶，始終不離不棄，甚至主動籌集資金幫助集團(tuán)度過過難關(guān)。員工更是主動請求減薪和緩發(fā)工資，支持企業(yè)走出低谷。
由此可以窺見，企業(yè)的價值觀不在于語言的華麗與否，不在于是否趕超時代，關(guān)鍵在于能否認(rèn)詳細(xì)真地落實(shí)到位，價值觀士從實(shí)而簡單的，但落實(shí)價值觀的手段、機(jī)制與流程卻是重雜的系統(tǒng)工程，做到位是很難的。華為、溫氏的成功都在于持之以恒地堅守它所秉持的核心價值觀，而且在經(jīng)營管理的實(shí)踐過程中，去貫通落實(shí)它的價值觀。不管遇到什么樣的環(huán)境變幻，不管遇到什么樣的艱難，對企業(yè)的價值觀不拋棄、不放棄，持之以恒地堅守。
所以我們一再地強(qiáng)調(diào)，在金融危機(jī)當(dāng)中，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期，一定要?dú)w歸原點(diǎn)，歸歸到核心價值觀，歸歸到我們是不是真正為客戶發(fā)明價值，真正歸歸到人與客戶的原點(diǎn)上去思索。在這一點(diǎn)上，溫氏與華為都是一樣的。
同時，溫氏與華為都能夠做島澳無旁騖地聚焦于戰(zhàn)略。我在訪談任正非的時候，他提到華為就是最典型的阿甘，阿甘的特點(diǎn)就是傻。這個傻，在華為就表現(xiàn)為戰(zhàn)略上的專心與執(zhí)著，要認(rèn)準(zhǔn)方向，朝著目標(biāo)，傻干、傻付出、傻投入。事實(shí)也是如此，華為向來聚焦于通訊領(lǐng)域，沒有炒地皮，沒有做其他的投機(jī)生意。
任正非談到，華為在成長發(fā)展的過程中，隨便一個機(jī)會約摸就會增添幾十個億、幾百個億的利潤，但是華為沒有做，沒有被一些短期的投機(jī)能帶來的利潤所吸引，放棄了許多的暴富機(jī)會，始終維持寥珞業(yè)的長期戰(zhàn)略和目標(biāo)，心無旁騖地朝著目標(biāo)去傻干、傻付出、傻投入，這就是華為成功的關(guān)鍵。
溫氏的成功同樣如此。我與溫氏企業(yè)的首次交集發(fā)生在1996年，那時候它所地處的廣東省新興縣還是一個僻靜落后的山區(qū)，去年年底高速公路卜始通車。早先我到溫氏，從廣州坐汽車要6個小時左右，現(xiàn)在開通高速公路，也要將近2個小時才干到達(dá)。
在這樣一個偏遠(yuǎn)落后的地區(qū)，溫氏的戰(zhàn)略高度聚焦于養(yǎng)殖業(yè)，堅定把養(yǎng)殖業(yè)做大做強(qiáng)的信心，維持做好自己，環(huán)繞養(yǎng)殖業(yè)形成自己的產(chǎn)業(yè)價值鏈優(yōu)勢。
所以，中國許多企業(yè)之所以做不大，活不長，就在于時常會為了獲取短期利益而斷送長期的戰(zhàn)略價值，為了短期的生存而犧牲了公司的長期發(fā)展，而溫氏和華為的可貴在于，在價值觀上說到做到，在戰(zhàn)略上想理解，達(dá)成共識，聚焦，集中資源配置在戰(zhàn)略成功要點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)打破，以價值觀凝結(jié)所有員工，力出一孔，利出一孔，朝著共同目標(biāo)奮斗，這就是一個企業(yè)的成功之道。
二、器重知識資本價值
溫氏和華為的第二個共同之處在于，以人力資本為核心建立共創(chuàng)共享機(jī)制。華為創(chuàng)立之初，就將人才放在優(yōu)先發(fā)展位置，任正非就主動到清華、華中理工大學(xué)邀請老師、學(xué)生到華為參訪并找求技術(shù)合作、招攬人才加盟創(chuàng)業(yè)，奠定了支撐華為高速發(fā)展的人才基礎(chǔ)。如現(xiàn)任輪值CEO 郭平華，華中理工大學(xué)計算機(jī)研究生畢業(yè)，89年加盟華為;華為首席任總工鄭寶用，87年華工激光專業(yè)畢業(yè)，考上清華博士，89年被郭平勸說到華為，擔(dān)任總工，開辟華為首席款自主研制產(chǎn)品;92年華工少年班技術(shù)天才李一男加盟，研制CCO8萬門數(shù)字程控交換機(jī);90年華中理工大學(xué)畢業(yè)的胡厚昆加入華為，曾擔(dān)任華為全球銷售總裁和輪值CEO;中國科技大學(xué)王文勝，從另外公司挖來徐文偉，90年蘭州交通大學(xué)碩士畢業(yè)的張建國加入華為;92年成都電子科技大學(xué)畢業(yè)在北京信息技術(shù)研究所工作的孫亞芳加盟華為，是華為人力資源與營銷創(chuàng)建者，現(xiàn)任華為董事長;徐直軍南京理工大學(xué)博士，93年加盟華為盡職戰(zhàn)略與市場，現(xiàn)任華為輪值CEO。
華為1990年就推行內(nèi)部員工持股準(zhǔn)備，既讓員工成為“知本家”，用未來預(yù)期吸納和凝結(jié)了高素質(zhì)人才，又解決了高成長的資金緊張問題!任正非深知華為無背景、無資源、缺資本，又要與世界巨頭和國企拼市場，搶人才，唯獨(dú)的出路就是大家一起做老板，共同打天下。
雖然溫氏所處為傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，是一個以養(yǎng)雞、養(yǎng)豬為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)，但是它從創(chuàng)立之初就以人力資本為核心建立共創(chuàng)共享為機(jī)制，這點(diǎn)與華為的人力資源管理機(jī)制是一樣的。
早在上世紀(jì)90年代，溫氏就大量招浦伢學(xué)生，用高薪吸引大批大學(xué)生來到僻靜的農(nóng)村創(chuàng)業(yè)。華為所采用的是全員分紅持股準(zhǔn)備，溫氏采用的全員持股準(zhǔn)備，現(xiàn)在有6千多名股東。它們的共同點(diǎn)，都士戴重知識資本價值，環(huán)繞戰(zhàn)略目標(biāo)解決動力機(jī)制，都是以人力資本價值為核心，在這個基礎(chǔ)上構(gòu)建共創(chuàng)共享機(jī)制，真正形成利益共同體和事業(yè)共同體。
三、創(chuàng)新舍得投、持續(xù)投保持率先
第三個共同點(diǎn)，是他們都能夠持續(xù)投入研制，舍得在研制上砸錢，從而哺育和發(fā)展了自主創(chuàng)新能力。眾所周知，中國企業(yè)最大的短板就是欠缺自主創(chuàng)新能力，擁有這一能力的企業(yè)都是在研制上舍得投入的。
華為每年將銷售收入的百分之十以上投入研制，05年達(dá)到百分之十五，這種近如瘋狂的研制投入，造就了華為孤特的產(chǎn)品競爭力;而溫氏雖然是傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，但是跟華為一樣，每年都從銷售收入中拿出一定的比例投入到研制，投入到良種改造上，育成了許多具有自主知識產(chǎn)權(quán)的良種雞、良種豬等等，有些達(dá)到了全球率先水平。
這兩個企業(yè)不僅在創(chuàng)新投入上力度很大，而且有著尤其優(yōu)秀的創(chuàng)新機(jī)制，保證了創(chuàng)新投入的有效性和系統(tǒng)打破性。華為、溫氏用創(chuàng)新投入和創(chuàng)新機(jī)制“兩條腿走路”，所以他們的產(chǎn)品不需要打價格戰(zhàn)，而是靠技術(shù)含量、靠自主創(chuàng)新含量，提高了產(chǎn)品的議價。
四、一流的信息化、流程化運(yùn)營管理系統(tǒng)
華為與溫氏成功的第四個共同特征是：企業(yè)都致力于打造一個基于信息化與流程化的卓越運(yùn)營與有效的管控系統(tǒng)。華為1999年就花五億六千萬人民幣請IBM做信息化與流程化咨詢，前后有三十多家世界知名咨詢公司為其提供管理咨詢服務(wù)，對基于信息化、流程化的卓越運(yùn)營與管控系統(tǒng)的咨詢，投入了近三百億人民幣。
更令我沒有想到的是，溫氏這樣一個做農(nóng)業(yè)的看如低端的傳統(tǒng)企業(yè)，它的信息化管理水平與華為相比，毫不遜色。標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、集成化、精益化的卓越的運(yùn)營體系，在我所見過的企業(yè)里面，華為、溫氏都是一流的，都能做到極致。這樣既能做到企業(yè)在信息對稱的前提下，對經(jīng)營作戰(zhàn)單元進(jìn)行充沛授權(quán)，讓“聞得見炮聲的人”做決心，激發(fā)內(nèi)在經(jīng)營活力，又能實(shí)現(xiàn)總部專業(yè)支持服務(wù)基礎(chǔ)上的有效管控，從而提升整個企業(yè)的系統(tǒng)效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外系統(tǒng)協(xié)同價值。
五、企業(yè)家的遠(yuǎn)見卓識、低調(diào)務(wù)實(shí)+穩(wěn)定的高管團(tuán)隊
華為與溫氏第五個驚人相如之處，士大業(yè)家的創(chuàng)新意識、企業(yè)家的胸懷、遠(yuǎn)見，低調(diào)務(wù)實(shí)加上企業(yè)所打造和培育出來的穩(wěn)定的高管團(tuán)隊。任正非對大趨勢的掌握，對人性的洞察，自我變革與創(chuàng)新的意識在中國企業(yè)家中無人能及左右，他遍訪世界級企業(yè)家，熱衷于與高手“過招”，“一杯咖啡主義”，不斷在過招中吸收知識與養(yǎng)分，使七十多歲的任正非始終彌漫激情和斗志，始終引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展方向。同時無論是華為董事會十三位成員，還是EMT七人小組成員都是華為自己培育，并在一線摸爬滾打，在無數(shù)的“上甘嶺戰(zhàn)斗”中摔打出來的。
而溫氏的董事長溫鵬程對行業(yè)的洞見力，對商業(yè)模式的創(chuàng)新與執(zhí)著，低調(diào)務(wù)實(shí)的行事風(fēng)格，對人才與知識的尊重，和講信譽(yù)、善分享的品格，深受合作伙伴與業(yè)界的贊許與尊重。溫氏的高層管理團(tuán)隊也是溫氏自己培育出來并經(jīng)歷了一線的歷練和溫氏文化的洗禮。要是不是上市，溫氏向來就是一個低調(diào)得不能再低調(diào)的優(yōu)秀企業(yè)。由于研究華為的文章許多，外界對溫氏知之甚少，下面主要解析一下溫氏孤特的成功之道。
溫氏成功要素詳解
溫氏企業(yè)創(chuàng)立于30多年前，最早是由溫北英在一個村子里，組織寥邕戶人家，湊了8000塊錢，形成了八個股份，喊做“七戶八股”，靠這8000元起家，到今天上市的市值已經(jīng)超過2千個億。為什么溫氏能從廣東中西部一個僻靜的山村成為中國創(chuàng)業(yè)板首席市值股，成為中國農(nóng)牧業(yè)企業(yè)最具競爭實(shí)力的企業(yè)?溫氏股份發(fā)明了農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上的一個傳奇，是什么力量驅(qū)動溫氏的快速發(fā)展?溫氏傳奇的成功之道又是什么?
一、踐行齊創(chuàng)共享的價值理念，戰(zhàn)略聚焦養(yǎng)殖業(yè)，全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營
企業(yè)的價值觀的提出相對簡單，中國企業(yè)從來不缺時尚的理念，都宛然能夠引領(lǐng)行業(yè)，問題是你能不能踐行。溫氏的成功之道，首先來自于對“齊創(chuàng)共享”價值觀的踐行、戰(zhàn)略機(jī)遇的正確掌握與相關(guān)業(yè)務(wù)的聚焦。
齊創(chuàng)共享的理念最早是由創(chuàng)始人溫北英先生提出的，他以為要辦好一個企業(yè)，必須注重人力資本，必須讓大家一起發(fā)明價值，一起分享，所以就要注入齊創(chuàng)共享的文化基因。這種基因最終落實(shí)到溫氏的組織模式、管理模式、生產(chǎn)模式、分配機(jī)制上，使之成為實(shí)確實(shí)在認(rèn)詳細(xì)真踐行價值觀的企業(yè)。
在戰(zhàn)略上，溫氏以養(yǎng)殖業(yè)為主，推行相關(guān)業(yè)務(wù)的多樣化，全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營。但它不僅僅埋頭拉車，而是在堅守養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)的同時，善于不斷找求戰(zhàn)略性成長機(jī)會，所以溫氏是最早在中國打造了以養(yǎng)殖業(yè)為核心的、全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的企業(yè)。隨著養(yǎng)雞、養(yǎng)豬、養(yǎng)牛、養(yǎng)鴨為主，以農(nóng)牧設(shè)備、食品加工、實(shí)業(yè)投資、港口物流為配套，溫氏形成八大產(chǎn)業(yè)體系，形成了一個健康的產(chǎn)業(yè)鏈。
在戰(zhàn)略上，溫氏堅守的是聚焦于養(yǎng)殖業(yè)，維持以畜牧業(yè)為主業(yè)的發(fā)展方向，維持做中國規(guī)模最大、效益最好、管理技術(shù)最先進(jìn)的現(xiàn)代農(nóng)牧企業(yè)。而在品種改良、環(huán)保、企業(yè)+農(nóng)戶標(biāo)準(zhǔn)重制模式上又盡全是孤創(chuàng)模式。
中國的養(yǎng)殖企業(yè)過去所有依賴引進(jìn)西方品種，惟獨(dú)溫氏維持了許多品種的本土性，還有許多也是本土基礎(chǔ)上的改良品種。在中國的養(yǎng)殖業(yè)解決不了環(huán)保問題時，溫氏恰恰在環(huán)保方面加大投入，適應(yīng)了中國養(yǎng)殖行業(yè)的環(huán)保需求。
二、對知識資本的尊重與全員持股
溫氏對知識的尊重首先體現(xiàn)為尊重知識與人才。在上世紀(jì)90年代初，它就與華南農(nóng)業(yè)大學(xué)密切合作，形成了產(chǎn)學(xué)研的模式，承認(rèn)知識是有資本價值的，并將模擬公司10%的股份作為技術(shù)支持的費(fèi)用給了華南農(nóng)業(yè)大學(xué)。所以，真正承認(rèn)知識具有資本價值的，溫氏是比華為還早的中國企業(yè)。
在90年代初，溫氏一方面開展對外合作，一方面以高薪+股權(quán)引進(jìn)大學(xué)生，并開始了合伙式的全員持股。溫北英很早就認(rèn)識到人力資本的價值，提出企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是人，能否強(qiáng)力調(diào)動各方人員踴躍性是最主要的一環(huán)，要通過員工持股提升人力資本價值，真正實(shí)現(xiàn)與員工齊創(chuàng)美滿生存的夢想?，F(xiàn)在，溫氏有股東6872名，而整個溫氏家族的11個人，現(xiàn)在持股僅占上市公司的16.71%，其中，董事長溫鵬程持股比例僅占4.16%。
溫氏最早在企業(yè)內(nèi)部建立證券市場、股票交易市場，在它沒有上市之前，就模擬股市的運(yùn)作方式，其內(nèi)部的股票可以自由地議價買賣，這在全球企業(yè)里面也是首創(chuàng)的。
這一系列的舉措，都是建立在對知識的尊重，對人力資本價值的尊重之上，所以他們將之概括為“競爭合作、齊創(chuàng)共享幸福生存”。
三、走在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的前端，持續(xù)的研制投入與自主創(chuàng)新能力
溫氏的成功來自于持續(xù)的研制投入與自主創(chuàng)新能力。在農(nóng)業(yè)企業(yè)里，它每年研制投入百分之三以上，與科研院所建立的產(chǎn)學(xué)研、自上而下或者自下而上的自主創(chuàng)新機(jī)制，為企業(yè)成功奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。
溫氏雖然所處為傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，但它其實(shí)并不傳統(tǒng)，我給溫氏有兩個全新的定義：首席，溫氏股份本質(zhì)上是高科技公司;第二，溫氏本質(zhì)上是互聯(lián)網(wǎng)公司。溫氏擁有良種種雞的自主知識產(chǎn)權(quán)，跟國外引進(jìn)的白玉雞品種的養(yǎng)殖企業(yè)盡全拉開距離。新興雞種的哺育，提高了溫氏產(chǎn)品的競爭能力、創(chuàng)新能力，所以，它本質(zhì)上是高科技公司。
1.自主研制創(chuàng)新的機(jī)制保障
企業(yè)的創(chuàng)新關(guān)鍵在于機(jī)制的創(chuàng)新，溫氏有許多顛覆性舉措，研制創(chuàng)新大大降低了成本，影響了國內(nèi)養(yǎng)殖行業(yè)。譬如在飼料配方上的創(chuàng)新：高粱在飼料之中的配比，既保證了飼料安全性，又使?fàn)I養(yǎng)價值可以替代玉米，這項科研配方每年至少節(jié)省了溫氏幾個億的飼料采購成本。溫氏雞種的更新?lián)Q代，也使雞的抗病毒能力大大提高，生長速度比4悍蜀絲雞可以節(jié)省17天左右的上市光陰，大大降低了養(yǎng)雞成本，這些配方和良種都是溫氏的原創(chuàng)。
創(chuàng)新最重要的是要有機(jī)制保障。溫氏通過授權(quán)技術(shù)部門自主研制，通過建立科研基金解決成本之憂，通過科研補(bǔ)貼勉勵下屬單位參加創(chuàng)新，通過多項獎勵激發(fā)員工創(chuàng)新的熱情。所以說創(chuàng)新不是簡單的投入，最重要還是要有機(jī)制保障、勉勵員工創(chuàng)新。所以它的自主創(chuàng)新能力尤其強(qiáng)。
2.權(quán)力下放、數(shù)據(jù)上移的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營
為什么說溫氏是一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?我們在調(diào)研的過程中發(fā)明，溫氏在大數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)營上，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了中國傳統(tǒng)企業(yè)的前面，已經(jīng)構(gòu)建了大數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的卓越運(yùn)營系統(tǒng)：一個是它具有數(shù)據(jù)化，透明的精益管理系統(tǒng);第二個是有基于挪移互聯(lián)網(wǎng)的，可實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖系統(tǒng)。溫氏最早在2009年就提出了權(quán)力下放、數(shù)據(jù)上移的戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略遠(yuǎn)見在傳統(tǒng)企業(yè)里面是遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在前端的，整個公司的信息化數(shù)據(jù)必須要上移，但是權(quán)力要下放，所以很早就開辟出了具有80多種功能的信息化平臺，對整個供應(yīng)鏈上每個細(xì)節(jié)都記錄清晰。
通過大數(shù)據(jù)，可以輔助決心，可以進(jìn)行考核與鼓動，能建立內(nèi)部共享機(jī)制，進(jìn)行風(fēng)險管理，實(shí)現(xiàn)農(nóng)場互聯(lián)網(wǎng)。溫氏有56000個家庭農(nóng)場，已所有實(shí)現(xiàn)可視化和物聯(lián)網(wǎng)化，真正實(shí)現(xiàn)了農(nóng)場物聯(lián)網(wǎng)信息一體化的管控現(xiàn)場模式，而且還建立了可重制的生鮮連鎖系統(tǒng)。
我們到溫氏看到，在它的總部或任何一個地方，通過手機(jī)或者電腦，可以看到每一個家庭農(nóng)場的狀況。每一個家庭農(nóng)場每天要用多少飼料、有多少只雞得病了，用了多少藥，所有有大數(shù)據(jù)分析。而且通過手機(jī)客戶端，每一個農(nóng)場的溫、濕度、喂食、采光、通風(fēng)、噴霧等等都可以實(shí)現(xiàn)即時監(jiān)控、指揮，全面實(shí)現(xiàn)挪移互聯(lián)網(wǎng)化，這是它的又一個尤其成功的地方。
3.互聯(lián)網(wǎng)思維的管理運(yùn)營
所以說，溫氏從本質(zhì)上講是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，是在用互聯(lián)網(wǎng)的思維，打造運(yùn)營平臺和管理平臺，這是現(xiàn)在許多高科技企業(yè)都做不到的事情，但是溫氏做到了。
同時，溫氏也是一個金融企業(yè)，它通過互聯(lián)網(wǎng)化，通過自主開辟的互聯(lián)網(wǎng)金融軟件，與各大銀行建立通道，可以提供便捷的金融服務(wù)，實(shí)現(xiàn)線上的養(yǎng)殖戶、客戶的存取款，提高資金周轉(zhuǎn)率。也就是說，你只要有錢，都可以陷入它的通道里面去。5萬多個養(yǎng)殖戶的錢，所集聚起來的資金流、現(xiàn)金流就是一筆碩大的財富，所以在某種意義上，可以說它是一個小額貸款銀行，一個擔(dān)保公司，一個保險公司。所以溫氏以養(yǎng)殖業(yè)為核心，不僅為養(yǎng)殖戶提供了養(yǎng)殖服務(wù)，更是在標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖的過程中形成了一套養(yǎng)殖生態(tài)體系。
四、封鎖的生態(tài)圈，分布式的規(guī)模生產(chǎn)與自主經(jīng)營體
溫氏的第四個成功之道，是形成了封鎖的生態(tài)圈，形成了分布式的規(guī)模生產(chǎn)與自主經(jīng)營體，這是兩個尤其時髦的詞匯。工業(yè)文明時期，我們強(qiáng)調(diào)工廠是越大越好，越集中越好，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，新的模式浮現(xiàn)了，生產(chǎn)基地逐漸分散化、分布化、極小化。溫氏56000個農(nóng)場都是分布式模式，但是它通過統(tǒng)一的管理平臺、統(tǒng)一的研制系統(tǒng)、統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，真正實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；a(chǎn)。同時每一個農(nóng)場、每一個分公司又都是孤立核算的自主經(jīng)營體。
1.分布式的家庭農(nóng)場自動化控制
我去溫氏調(diào)研的時候，尤其驚訝地發(fā)明，海爾所搞的自主經(jīng)營體，和我們幫助許多企業(yè)探討的分布式生產(chǎn)模式，在溫氏早已實(shí)現(xiàn)。它有集約化產(chǎn)業(yè)價值鏈、精益與分布式規(guī)模生產(chǎn)、56000個標(biāo)準(zhǔn)化家庭農(nóng)場。每個家庭農(nóng)場都是自動化的控制系統(tǒng)，包括物聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營系統(tǒng)、自動喂料系統(tǒng)、自動抓屎系統(tǒng)、溫控系統(tǒng)等;包括環(huán)保管理系統(tǒng)，固液分離機(jī)、沼氣存儲池、生物塘等統(tǒng)一的現(xiàn)代環(huán)保設(shè)施。另外，它有全天候監(jiān)控系統(tǒng)，場內(nèi)入職、生產(chǎn)動態(tài)和飼養(yǎng)管理準(zhǔn)備，可以通過手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)等手段對豬舍等的動態(tài)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程管理控制，并實(shí)現(xiàn)了場內(nèi)配套種植蔬菜、果樹和各種生態(tài)養(yǎng)殖的農(nóng)場綜合效應(yīng)。在我考察的一個養(yǎng)豬廠，每一年僅是生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)所養(yǎng)的魚，就能賺到十幾萬的利潤。
2.互聯(lián)網(wǎng)上的規(guī)模生產(chǎn)
過去我們要搞集中化，但是溫氏所有分散化，分散到終端56000多個家庭農(nóng)場，通過互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)，通過標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，這就是我們所稱的互聯(lián)網(wǎng)時代的未來。未來的互聯(lián)網(wǎng)工廠中，一類是智能化工廠，一類是分布式的小型家庭工廠，通過互聯(lián)網(wǎng)，把終端上所有生產(chǎn)基地銜接在一起，基于數(shù)據(jù)分析，盡成互聯(lián)網(wǎng)化，統(tǒng)一物流、統(tǒng)一研制、統(tǒng)一管理，同樣能達(dá)到規(guī)模生產(chǎn)的效應(yīng)。
溫氏首創(chuàng)的封鎖式的委托養(yǎng)殖模式，使農(nóng)場主變成了車間工人，建立了封鎖式委托養(yǎng)殖生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)全程管理，實(shí)現(xiàn)從種苗、飼養(yǎng)、防疫、銷售、結(jié)算各環(huán)節(jié)無縫銜接。而且它在環(huán)保上做得尤其好，是最早投入環(huán)保技術(shù)，保證畜禽的屎便不會對環(huán)境造成污染，污水排放達(dá)到國家標(biāo)準(zhǔn)。
3.一體化的管理體系保證家庭農(nóng)場的收益
溫氏還有一個特點(diǎn)，就是一旦有農(nóng)戶加入，不論是新加入的，還是合作了二、三十年的農(nóng)戶，溫氏就可以保證他從不虧損。我在訪談家庭農(nóng)場時，時常會問他們一個問題，你跟溫氏合作多少年了?你們有沒有賠過錢?他們有的合作了5年，有的合作了10年，但從來沒有賠過錢，遇到各種情況造成虧損，所有由溫氏來承擔(dān)，真正保證了農(nóng)民的利益。
中國有許多農(nóng)業(yè)企業(yè)存在合作誠信的問題，與農(nóng)戶簽了購銷合同，往往是行情好的時候企業(yè)不認(rèn)帳、行情不好企業(yè)撒腿就跑，賠的都是農(nóng)戶，保障的首先士大業(yè)利益。而溫氏首先是保障農(nóng)戶利益，要賠企業(yè)先賠，不讓農(nóng)戶賠，真正做到言行一致，從而贏得了合作伙伴的信賴與忠實(shí)。
農(nóng)戶只要加入到溫氏的全程封鎖式專屬養(yǎng)殖生態(tài)系統(tǒng)，就要接受溫氏二級公司的管理，農(nóng)戶的養(yǎng)殖場只能為溫氏養(yǎng)殖，不能混養(yǎng)其他東西，農(nóng)戶只能使用溫氏生產(chǎn)和提供的專屬飼料、育苗和獸藥，不能使用其他飼料和藥物。養(yǎng)殖戶需要填寫畜禽養(yǎng)殖表，接受公司技術(shù)管理人員的定期檢查。當(dāng)這些所有納入到一體化的管理體系中，從建立到檔案，到領(lǐng)苗，到陷入養(yǎng)殖環(huán)節(jié)，到標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖，向來到銷售，所有都由公司來提供，農(nóng)戶就變成一個標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)車間。而且跟工人一樣，企業(yè)再艱難，也要保證發(fā)工資，溫氏首先保證了給農(nóng)戶發(fā)工資，為農(nóng)戶算清每一筆帳。所以有的跟著溫氏干的農(nóng)戶，30年沒虧損過，因為虧損全都是由企業(yè)承擔(dān)的。
4.重信守諾，與農(nóng)戶利益共享、風(fēng)險共擔(dān)
溫氏的歷史上曾經(jīng)有兩次巨額虧損，一次是在90年代，溫氏為農(nóng)戶賠了2.56個億，差一點(diǎn)破產(chǎn)。還有一次是前年，溫氏為保證農(nóng)民不虧損，真正拿出36億的現(xiàn)金賠給養(yǎng)雞戶。所以在利益的分配上，溫氏遵循的是首先是農(nóng)戶，其次是員工，最后是股東的原則，真正做到了客戶價值最大化、人力資本價值最大化;始終維持不與農(nóng)戶爭利，沒有將市場風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給養(yǎng)殖戶，并持續(xù)發(fā)展公司的業(yè)務(wù)。所以，在它5萬多個養(yǎng)殖戶中，有95%以上都是形成了密切的合作關(guān)系，信譽(yù)度很高。
所以在非典、禽流感期間，溫氏在虧損嚴(yán)重的情況下，依然給合作養(yǎng)雞戶保證每只雞1塊錢的收益，奠定了在養(yǎng)殖戶心中的地位。在遇到兩次禽流感的重創(chuàng)時期，許多養(yǎng)殖戶主動請求共渡難關(guān)，不要溫氏的補(bǔ)助。但是溫氏是注重允諾的，既然允諾在先，即使農(nóng)戶不要這個補(bǔ)貼，它還是會這么做。這就是我們所講的，真正踐行了利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的原則。
而且溫氏有一套核算體系，可以核算出每一個養(yǎng)殖戶一天該賺多少錢，可以計算出農(nóng)戶的毛利，以天為單位核算到位。稻盛和夫所提出的阿米巴自主經(jīng)營體，就是將價值發(fā)明核算到每月、每周、每天，溫氏做到了按天核算。在這樣正確的計算下，來確保農(nóng)民利益，通過各種價值的補(bǔ)貼，通過企業(yè)間互相做出信譽(yù)擔(dān)保，讓農(nóng)戶共享公司的成績。
五、企業(yè)家精神：胸懷、遠(yuǎn)見與境界
一個企業(yè)能不能成功，主要在于企業(yè)家精神與自我培育穩(wěn)定團(tuán)隊的能力。我以為，任何一個企業(yè)能不能夠平衡度過結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型的艱難時期，關(guān)鍵在于企業(yè)家是否有遠(yuǎn)見、胸懷與境界。這一點(diǎn)，正是任正非與溫氏的領(lǐng)導(dǎo)人所具備的。
我很觀賞溫氏領(lǐng)導(dǎo)人那種樸實(shí)和真摯的性格。我們在溫氏做項目期間，深深地咀嚼到了溫氏團(tuán)隊待人接物的質(zhì)樸，他們對待客戶，對待合作伙伴的那種真摯，那種開放合作、不懷疑、不挑剔的態(tài)度，坦誠地發(fā)表建議的參加感，讓他們具有更易于進(jìn)行內(nèi)外部合作的能力。
溫氏與華為一樣，他們有團(tuán)隊決心、群體決心的過程，溫氏股份董事會的成員14人，對許多事情都能進(jìn)行集體研究，發(fā)揮群體智慧，最后進(jìn)行權(quán)威決心，這一點(diǎn)它與華為并無不同。
新的管理秩序還是要?dú)w歸企業(yè)成功的本源
通過溫氏與華為的案例，我想說，優(yōu)秀的企業(yè)和幸福的家庭都是一致的，不幸的家庭各有各的不幸。作為一個企業(yè)，其成功的核心要素，還是要?dú)w歸到商業(yè)的本源上;歸歸到對企業(yè)核心價值觀的踐行;歸歸到朝著一個目標(biāo)去努力、戰(zhàn)略聚焦的能力;歸歸到真正尊重知識、尊重人力資本;歸歸到真正加大原創(chuàng)性的知識創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，去提高產(chǎn)品的議價能力;歸歸到商業(yè)的本源，去真正打造一個數(shù)據(jù)化、集約化的卓越的運(yùn)營平臺。同時，依賴企業(yè)家的遠(yuǎn)見、胸懷與境界，靠自身打造出來的穩(wěn)定的高管團(tuán)隊，真正引領(lǐng)企業(yè)邁向未來的持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力，這就是華為和溫氏的成功之道。