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作者：宋志平，中國上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長

來源：總裁讀書會(huì)（ID：winnerbook_club），選編自宋志平《經(jīng)營制勝》，2021年7月機(jī)械工業(yè)出版社出版

人力資本是今天企業(yè)成敗和發(fā)展的關(guān)鍵

關(guān)于企業(yè)財(cái)富，有兩種不同的看法：一種是企業(yè)財(cái)富是資本的升值，另一種是企業(yè)財(cái)富來源于勞動(dòng)者創(chuàng)造的剩余價(jià)值。資本作為前期勞動(dòng)的積累，維系著企業(yè)的運(yùn)作，所以首先所有者要有利潤分配。但是，所有者不能拿走全部的財(cái)富，經(jīng)營者對企業(yè)成敗也至關(guān)重要，好的經(jīng)營者會(huì)讓企業(yè)盈利，差的經(jīng)營者則會(huì)讓企業(yè)虧損甚至破產(chǎn)，因此應(yīng)該把財(cái)富分給經(jīng)營者一部分。當(dāng)然，沒有廣大技術(shù)人員和勞動(dòng)者也不行，員工不僅是勞動(dòng)者，也是財(cái)富的創(chuàng)造者。

我認(rèn)為，企業(yè)的目的應(yīng)包含社會(huì)進(jìn)步、股東回報(bào)和員工幸福三個(gè)方面的內(nèi)容，而在這三者之中，維護(hù)員工利益、提升員工幸福至關(guān)重要。企業(yè)只有讓員工充分受益，才能激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造熱情，推動(dòng)企業(yè)走向繁榮昌盛，這是提高股東回報(bào)、推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的基礎(chǔ)。

這些年，企業(yè)界往往把股東利益最大化作為不二法則。由于過分強(qiáng)調(diào)控股股東至上，一些控股股東把董事會(huì)當(dāng)成橡皮圖章，股東掏空公司的事情屢有發(fā)生。

還有一些控股股東，以短期套利為目標(biāo)謀求上市公司的控制權(quán)，進(jìn)而以短期市值為目標(biāo)，減少技術(shù)創(chuàng)新等長期投資，再利用短期高利潤拉升股價(jià)，最后高位減持獲利。在這個(gè)過程中，往往傷害了中小股東和公司員工的利益，這使一些上市公司淪為反復(fù)套利的工具，損害了公司的健康發(fā)展。

我們應(yīng)該認(rèn)識到，公司歸根結(jié)底是屬于社會(huì)的，股東可以通過分紅和公司價(jià)值提升獲利，也可以通過股東會(huì)行使相應(yīng)權(quán)利，股東權(quán)利應(yīng)有限度。片面強(qiáng)調(diào)股東利益只會(huì)讓企業(yè)發(fā)展短期化，使企業(yè)失去社會(huì)基礎(chǔ)和員工支持，喪失活力。

員工是企業(yè)的主體，員工利益在公司的目標(biāo)序列中應(yīng)處于相對優(yōu)先的位置，理應(yīng)得到充分保護(hù)。正確對待員工利益，是企業(yè)進(jìn)化的重要標(biāo)志，也是對企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造者的一種尊重。我們今天要認(rèn)識到，企業(yè)財(cái)富既離不開資本的投入，也離不開經(jīng)營者的努力和員工的創(chuàng)造。

機(jī)制是企業(yè)微觀搞活最根本的因素

十九屆四中全會(huì)強(qiáng)調(diào)“堅(jiān)持多勞多得，著重保護(hù)勞動(dòng)所得，增加勞動(dòng)者特別是一線勞動(dòng)者勞動(dòng)報(bào)酬，提高勞動(dòng)報(bào)酬在初次分配中的比重。健全勞動(dòng)、資本、土地、知識、技術(shù)、管理、數(shù)據(jù)等生產(chǎn)要素由市場評價(jià)貢獻(xiàn)、按貢獻(xiàn)決定報(bào)酬的機(jī)制”。

勞動(dòng)、資本、土地作為傳統(tǒng)的生產(chǎn)三要素，隨著人類文明的發(fā)展，特別是隨著生產(chǎn)方式的演進(jìn)，已經(jīng)不能涵蓋生產(chǎn)要素的內(nèi)涵。隨著高科技時(shí)代的到來，公司的資本形態(tài)發(fā)生了重要變化，我們對生產(chǎn)要素構(gòu)成有了新的理解，并增加了技術(shù)創(chuàng)新和人力資本的概念。

對公司而言，重要的不再只是機(jī)器和廠房，而是有創(chuàng)造力的員工，即我們的人力資本，人的經(jīng)驗(yàn)、智慧、能力都成了資本。雖然公司那張資產(chǎn)負(fù)債表上沒有記載企業(yè)的人力資本，但員工能力已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的原動(dòng)力。

過去只能是有形資產(chǎn)的要素參與分配，現(xiàn)在全要素都可以進(jìn)行分配，也就是說分配的邏輯發(fā)生了重大的改變。十九屆四中全會(huì)強(qiáng)調(diào)了“知識、技術(shù)、管理”作為生產(chǎn)要素，強(qiáng)化了以知識價(jià)值為導(dǎo)向的收入分配政策，充分尊重科研、技術(shù)、管理人才，要在分配中體現(xiàn)這些要素的價(jià)值。這為機(jī)制改革打開了“天窗”。

我2019年寫了一篇文章《機(jī)制革命：推開國企改革最后一扇門》。國企改革確立了現(xiàn)代企業(yè)制度和由國資委管資本的體制，分別解決了制度和體制問題，但最終要解決的是機(jī)制問題。企業(yè)改革的動(dòng)力來自內(nèi)部機(jī)制。

什么叫機(jī)制？我理解為，企業(yè)機(jī)制是調(diào)動(dòng)企業(yè)各要素向企業(yè)目標(biāo)前進(jìn)的內(nèi)在過程，指的是企業(yè)效益與經(jīng)營者、員工利益之間的正相關(guān)的關(guān)系。企業(yè)效益增加了，經(jīng)營者和員工的財(cái)富收入就會(huì)增加，這樣的關(guān)系就是機(jī)制。

機(jī)制屬于治理范疇，是企業(yè)重要的分配制度。任何企業(yè)都存在機(jī)制問題。機(jī)制和所有制之間有聯(lián)系，但所有制并不決定機(jī)制。機(jī)制不是國有企業(yè)的獨(dú)有問題，民營企業(yè)、家族企業(yè)同樣存在機(jī)制問題。體制和制度是機(jī)制的必要條件，但不是充分條件，不是有了體制和制度就一定有好的機(jī)制。

“資本+經(jīng)營者+勞動(dòng)者”是企業(yè)機(jī)制的基礎(chǔ)，是做企業(yè)的“三寶”。機(jī)制研究的是在所有者、經(jīng)營者和員工之間如何分配利益。當(dāng)下，創(chuàng)新正在推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)函數(shù)的變化，人的知識與智慧、經(jīng)驗(yàn)與能力對企業(yè)的貢獻(xiàn)越來越大，企業(yè)應(yīng)予以充分承認(rèn)和加大激勵(lì)。機(jī)制是企業(yè)微觀搞活最根本的因素，如果沒有機(jī)制，就無法調(diào)動(dòng)人力資本的積極性和創(chuàng)造性，資產(chǎn)資本也很難獲利。

企業(yè)在進(jìn)行財(cái)富分配時(shí)，必須充分維護(hù)員工利益，讓員工的人力資本參與分配。我們必須理性看待財(cái)富，兼顧公平，把公平放到重要位置，勞動(dòng)者要分享財(cái)富，建立經(jīng)營者、勞動(dòng)者、所有者的正相關(guān)關(guān)系。

雖然我們總講效率優(yōu)先、兼顧公平，機(jī)制可以說是一種能把公平和效率結(jié)合到一起的方法，有了機(jī)制大家都愿意好好干，就能創(chuàng)造出更多效益，這就有了效率；如果大家都能分一點(diǎn)紅利，這就有了公平。這就是既有效率又有公平。

企業(yè)要建立共享機(jī)制，讓員工與企業(yè)結(jié)成榮辱與共的命運(yùn)共同體，讓大家通過辛勤努力的工作，共享企業(yè)財(cái)富。大家有了一定的財(cái)富，才能在社會(huì)上體面地、受人尊重地生活。現(xiàn)在的生活成本很高，怎樣讓員工有能力償付買房、孩子讀書、老人贍養(yǎng)、大病風(fēng)險(xiǎn)等費(fèi)用，這是改革中要解決的大問題。不解決這些問題，企業(yè)里的骨干就很難留住，上一輪改革的紅利就會(huì)喪失，企業(yè)就會(huì)失去競爭力，所有者利益也就無從保證，這是擺在我們面前非常迫切和嚴(yán)峻的問題。

現(xiàn)在做企業(yè)，要解決共享的問題。共享也是“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”五大發(fā)展理念之一，全世界都在研究這個(gè)問題。實(shí)際上，建設(shè)共享平臺已經(jīng)成為今天優(yōu)秀企業(yè)的自覺選擇。在追求高質(zhì)量發(fā)展的今天，企業(yè)必須開明，把企業(yè)創(chuàng)造的財(cái)富分配給員工一部分，讓企業(yè)成為社會(huì)、股東、員工的利益共享平臺。

▲《經(jīng)營制勝》宋志平著，2021年7月機(jī)械工業(yè)出版社出版

如何處理好企業(yè)所有者、經(jīng)營者和勞動(dòng)者之間的分配關(guān)系

做企業(yè)一定要把所有者、經(jīng)營者和勞動(dòng)者這三者之間的分配關(guān)系處理好。怎么處理？

清代的晉商之所以能大行其道，就是因?yàn)樗麄兊臋C(jī)制很先進(jìn)，他們對年底紅利的分法是東家分50%，掌柜和賬房先生分25%，伙計(jì)們分25%。當(dāng)年的平遙票號就是這種分配機(jī)制。我在北新建材當(dāng)廠長時(shí)，能帶領(lǐng)北新建材發(fā)展起來，主要是因?yàn)槲业囊痪湓挘骸肮べY年年漲，房子年年蓋。”這樣一個(gè)機(jī)制能充分發(fā)揮出激勵(lì)作用。

2018年6月，最高領(lǐng)導(dǎo)人到萬華化學(xué)考察時(shí)發(fā)表的重要講話非常發(fā)人深省，“誰說國企搞不好，要搞好就一定要改革，抱殘完缺不行。改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)”。這段話特別精辟。

萬華化學(xué)原來是個(gè)做聚氨酯、合成革的小工廠，現(xiàn)在變成了效益突出的跨國化學(xué)公司，被稱為中國的“巴斯夫”。這其中，機(jī)制改革發(fā)揮了重大作用。

萬華化學(xué)主要有兩大改革舉措：一是員工持股，萬華化學(xué)的股本結(jié)構(gòu)是20% 員工股、21.6%國有股，剩下的則是散戶，國有股和員工股聯(lián)合起來做一致行動(dòng)人，很巧妙。二是科技分紅，技術(shù)人員只要有所發(fā)明，就可以從創(chuàng)造的效益中提成15%，一共提5年，這是真金白銀的獎(jiǎng)勵(lì)。受益于這個(gè)機(jī)制，企業(yè)做得非常好。

華為也靠機(jī)制。不少人因華為沒上市而誤以為華為是任正非的家族企業(yè)，事實(shí)上，任正非在華為只有1.01%的股權(quán)，華為的工會(huì)股份公司持有98.99%的股權(quán)。華為是近乎全員持股的公司，但它把股權(quán)和能力貢獻(xiàn)和年功很好地結(jié)合了起來，增強(qiáng)了企業(yè)的向心力和親和力，提高了企業(yè)的創(chuàng)新力和競爭力。

在華為創(chuàng)造的財(cái)富分配中，所有者只占有一份，技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干和員工占四份，而且必須是技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干和員工的四份都拿完了，所有者才拿那最后一份，也就是所謂的“財(cái)散人聚”，把財(cái)富更多地分給員工，從而增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力?？梢哉f，任正非的企業(yè)家精神加機(jī)制造就了華為的巨大成功。

企業(yè)財(cái)富既離不開資本的投入，也離不開經(jīng)營者的努力和員工的創(chuàng)造。所以企業(yè)在進(jìn)行財(cái)富分配的時(shí)候，要在三者之間進(jìn)行平衡，既要考慮所有者，讓所有者獲得遠(yuǎn)高于社會(huì)平均利潤的回報(bào)，所有者才會(huì)增加投資，擴(kuò)大再生產(chǎn)；又要獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的經(jīng)營者，讓他們盡心盡力做好經(jīng)營工作，把握市場機(jī)遇，做出正確決策，把企業(yè)經(jīng)營好；還要考慮廣大員工，因?yàn)槠髽I(yè)財(cái)富都是通過他們的勞動(dòng)創(chuàng)造出來的。這三者之間要達(dá)到很好的平衡，我認(rèn)為這就是一種共享機(jī)制。

我講的機(jī)制是一種分配方式，就是經(jīng)營者和員工既有固定的收入，又能分享一些多創(chuàng)造的財(cái)富，這應(yīng)是一種混合分配方式，對雙方都比較好。對于超額利潤的分配，所有者拿大頭，員工拿小頭，這就是超額利潤分紅。中國建材在分配改革探索中，采取過股票增值權(quán)、員工持股、超額利潤分紅方式，并取得了一定的效果。

從長遠(yuǎn)來看，通過改革激勵(lì)制度，建立多層次的現(xiàn)代激勵(lì)體系，激發(fā)企業(yè)家、科技人員和廣大員工工作的熱情，是確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長久之策。激勵(lì)機(jī)制不建立起來，不利于企業(yè)的發(fā)展。

從“老三樣”到“新三樣”

國企改革三年行動(dòng)再次提出了三項(xiàng)制度改革，即“人事制度、用工制度、分配制度”，并在“三能”上下功夫，即“能上能下、能進(jìn)能出、能多能少”。三項(xiàng)制度改革是為了解決效率問題，其實(shí)這是我們30多年前企業(yè)改革就提出的問題，我稱作國企改革的“老三樣”。

今天我們處在一個(gè)科技時(shí)代、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，光有效率不行，還要有公平。這也是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)與創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)最大的不同之處。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，勞動(dòng)力是成本；而在創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力是資本。我們要承認(rèn)人力資本。

這次國企改革三年行動(dòng)改革政策中，我們常用“3+2”來說明，即“科技分紅、員工持股、管理層股票計(jì)劃+超額利潤分紅權(quán)和項(xiàng)目跟投”，而在這當(dāng)中，我把員工持股、管理層股票計(jì)劃、超額利潤分紅權(quán)稱作國企分配改革的“新三樣”。我覺得企業(yè)改革中既要繼續(xù)完善“老三樣”，更要下大力度積極實(shí)施“新三樣”。

“新三樣”是相對“老三樣”而言的，“老三樣”改革針對的是“平均主義大鍋飯”，解決“干多干少一個(gè)樣，干和不干一個(gè)樣”的問題?！靶氯龢印备母镏荚谧屓肆Y本參與分紅，解決企業(yè)的財(cái)富分配問題，目的是提高員工的獲得感和幸福感。

一是員工持股。

依照《公司法》，員工持股主要是讓骨干員工、科技人員來持股。實(shí)踐表明，通過員工持股，公司平臺能夠很好地運(yùn)營，在平臺里員工股份是流動(dòng)的。在萬華化學(xué)，員工股份不上市流通，而是分享紅利和凈資產(chǎn)升值部分，員工退休時(shí)由公司回購其股份，再派分給新的員工。這樣，一方面能保持員工的穩(wěn)定性，另一方面能保持員工持股的延續(xù)性。

如果股市不穩(wěn)定，員工持股量化為股票，實(shí)際上也是不穩(wěn)定的。如果員工拿了股票，從股市中退出，也就失去了員工持股的真正意義，會(huì)減少員工持股的總量，帶有不確定性，不利于企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營。

目前，員工更希望能夠得到更加實(shí)際的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，這也是公司激勵(lì)的一個(gè)新趨向。西方跨國公司一般都有分紅權(quán)，差不多員工收入的一半來自年終分紅。發(fā)展中國家也是如此，比如埃及規(guī)定，企業(yè)必須依法拿出不低于10%的利潤分給員工。

我們希望每年進(jìn)行分紅，并和當(dāng)期效益結(jié)合起來，這樣更實(shí)際一些，主張員工持有的股份不流通，員工不享受股票溢價(jià)，由員工持股公司享受溢價(jià)，而員工享受分紅權(quán)、凈資產(chǎn)收益權(quán)，這樣就不受股票下跌的影響。坦率地說，這些年股價(jià)大幅波動(dòng)，這種方法對員工來講可能更安穩(wěn)，使員工能夠更加穩(wěn)定地工作。

二是管理層股票計(jì)劃。

它一般包括期權(quán)、增值權(quán)、限制性股票等，目前各家上市公司都在做。中國建材采用的是股票增值權(quán)，實(shí)際上是一種虛擬股票。股票增值權(quán)簡便易行，把管理層收益和股價(jià)結(jié)合起來，進(jìn)而將管理層的積極性與企業(yè)的市值結(jié)合在一起。管理層不出現(xiàn)金，也不真正擁有股票，但享受股票的增值，對管理層來說是比較安全也行之有效的辦法。

我在國外做過很多次路演，每次在路演結(jié)束的時(shí)候，基金公司都要讓我談?wù)動(dòng)惺裁醇?lì)機(jī)制。我說有股票增值權(quán)，對方問兌現(xiàn)了沒有，我說兌現(xiàn)了，對方就很高興，就愿意下單買股票，這是如今的現(xiàn)實(shí)情況。

給管理層部分股票權(quán)，實(shí)際上也是為了所有者，管理層積極創(chuàng)造價(jià)值，所有者的市值就高，如果管理層和市值毫無關(guān)系，沒有人積極創(chuàng)造價(jià)值，市值就會(huì)低，其中的大賬小賬，所有者應(yīng)該算清楚?，F(xiàn)在，中國建材所屬 13 家上市公司都在積極開展股權(quán)激勵(lì)，結(jié)合自身特點(diǎn)制訂激勵(lì)方案。

三是超額利潤分紅權(quán)。

這個(gè)機(jī)制也很好，因?yàn)橛泻芏嗥髽I(yè)不是上市公司，也不是科技公司，而是生產(chǎn)制造公司或貿(mào)易公司，那怎么辦？這就得實(shí)施超額利潤分紅。這是從稅前列支的一種獎(jiǎng)勵(lì)分配制度，把企業(yè)新增利潤的一部分分給管理層和員工，也就是我們以前常講的利潤提成。如果企業(yè)定了1億元的利潤目標(biāo)，最終利潤是1.5億元，超額的5000 萬元拿出30%分給經(jīng)營層和員工，這樣既確保了公司的利益，也提高了員工的積極性，應(yīng)該普遍實(shí)施。

《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》提到，企業(yè)內(nèi)部的薪酬分配權(quán)是企業(yè)的法定權(quán)力，任何人不得干預(yù)。公司利潤越多，員工分紅就應(yīng)該越多，西方跨國公司用的都是這個(gè)辦法。到了下半年，跨國公司的每位員工都能算出自己的年收入。年收入構(gòu)成一般是基薪占40%、分紅占60%，當(dāng)年效益好分紅就多，效益不好分紅就少。當(dāng)然，管理層分股票，退休之后再拿到錢，普通員工分現(xiàn)金。就是這樣的一個(gè)機(jī)制，并不復(fù)雜。

國有企業(yè)按照上述“新三樣”思路改革，就會(huì)像萬華化學(xué)那樣煥發(fā)活力，煥發(fā)創(chuàng)造力。做企業(yè)改革，一定要掌握好這個(gè)機(jī)制改革的方向，要有分利的思想，與經(jīng)營者、勞動(dòng)者共享財(cái)富。