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黃光裕做錯了什么？

上世紀(jì)90年代，我國改革開放的進(jìn)程催生了熱火朝天的市場經(jīng)濟(jì)，尤以家電行 業(yè)為代表，其中銷售環(huán)節(jié)漸由國營模式轉(zhuǎn)向代理模式。

經(jīng)濟(jì)的開放提升了居民收入，家電消費能力隨之攀升。當(dāng)時由于代理環(huán)節(jié)資源主要由前國企專員掌握，時代浪潮中的民營創(chuàng)業(yè)者不得不另辟蹊徑，切入批發(fā)/零售環(huán)節(jié)、以專賣店模式加入市場，成就了一批率先吃螃蟹的人。

1982年，張大中于北京創(chuàng)立大中電器；1987年，黃光裕在北京創(chuàng)辦國美電器；1990年，張近東的兄長張桂平創(chuàng)立蘇寧交電；1996年，陳曉于上海創(chuàng)辦永樂電器。

30多年里，從甜蜜期到大浪淘沙，家電零售商面臨著內(nèi)憂外患的處境。

行業(yè)內(nèi)部的較量一直不斷；行業(yè)外部，2009年起，電商的來勢洶洶又重新定義了“人貨場”的銷售形態(tài)，結(jié)果把一眾老牌傳統(tǒng)家電零售商打得迷茫了很久。

家電專賣店渠道的零售份額2010年一路下滑，2021年份額占比30%，電商渠道的份額攀升至53%。

專賣店老牌連鎖品牌中，雖說國美的凈利潤并不算最差，但市值和蘇寧相比，顯然已經(jīng)被按在了地板上。

30年里，國美大大小小的新聞一直不曾間斷，而最近成為輿論焦點的它，讓人開始懷疑：回來“收拾舊河山”的黃光裕，似乎沒能帶領(lǐng)國美走向更加光明的未來！

國美沒錢了

開年以來，市場上充斥著關(guān)于國美的各類消息，這背后似乎指向一個問題：國美目前的日子不好過。

終端市場來看，據(jù)澎湃新聞報道，有不少消費者反映，國美電器線上線下的發(fā)貨拖時間，客服無反應(yīng)、退款慢等情況。

有人認(rèn)為，目前有品牌方正在與國美談判貨款結(jié)算，之前也有過供貨合同的洽談稍微晚的情況。

至于原因，不少人傾向于認(rèn)為：國美真的沒錢了！

一位接近國美的知情人士向澎湃新聞反饋，國美確實有拖欠部分供應(yīng)商的錢，主要是經(jīng)營承壓，資金鏈、現(xiàn)金流緊張導(dǎo)致的貨款支付不及時。

遠(yuǎn)的不說，拿去年業(yè)績來看，虧損依然是國美的主基調(diào)。

去年10月30日，國美零售發(fā)布盈利警告補充公告：由于公司所披露的不利經(jīng)營狀況，預(yù)計2022年全年歸屬于母公司擁有者應(yīng)占經(jīng)營虧損將比去年同期擴(kuò)大 35%至65%之間。

此外，不少自稱為債權(quán)人的渠道商開始向國美討債。

據(jù)多家媒體報道，根據(jù)天眼查，國美電器有限公司新增多個破產(chǎn)審查案件，不少債權(quán)人以不能償還到期債務(wù)，且明顯缺乏清償能力為由，以債權(quán)人身份向法院申請對國美電器進(jìn)行破產(chǎn)清算。

不過，根據(jù)裁定，北京市第一中級人民法院表示，申請人雖然提交了采購合同書等證據(jù)，但申請人與被申請人并非上述合同及協(xié)議的直接相對方，最終申請被駁回。

來源：港交所

除了盈利難以外 ，債臺高筑是國 美零售面臨的另一大難題。截至2022年中報，公司總負(fù)債規(guī)模達(dá)到585.67億元。

國美的盈利困境，一直以來也引發(fā)了黃光裕是否要套現(xiàn)離場的猜想。目前觀察下來，似乎黃光裕還并未放棄國美。

筆者查閱iFinD數(shù)據(jù)，2021年2月黃光裕正式獲釋，3月起便開始高頻增減持國美零售的股票。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在當(dāng)年12月，自此開始，減持幾乎成了常態(tài)，今年1月11日，黃光裕的持股比例最低降到了10.79%。

來源：iFinD

市場并未就此停止。近日，一則揭開國美零售正處于“群龍無首”的公告，點燃了市場的遐想。

2月3日晚，中關(guān)村公告透露，黃光裕不再是國美零售控股股東，國美零售無控股股東。

2月6日，國美相關(guān)人士向第一財經(jīng)記者表示，大股東黃光裕持有國美零售的股份比例當(dāng)前低于30%，所以國美零售暫無控股股東。

不過，黃光裕正通過免息無抵押借款來為國美補充現(xiàn)金流。債務(wù)資本化議案一旦獲得通過，黃光裕在國美零售的持股比例將提升，會恢復(fù)至20％—30%之間。

來源：港交所

需要指出的是，商業(yè)領(lǐng)域，控股比例的高低，并不能直接決定公司的實際控制權(quán)。

國美的起

1986年，在內(nèi)蒙古待了沒多久的黃光裕揣著4000塊錢來到北京。

第二天，初來乍到的他在北京站附近遛達(dá)時，被一個人游說，結(jié)果重金花了10塊錢拍了一張一次性成像的照片。在當(dāng)時的北京，黃光裕下榻的住處一晚才5毛錢。

既然來了北京，不如既來之則安之，從最初的服裝生意到后來的家電生意，黃光裕漸漸打拼成了世俗意義上公認(rèn)的富豪。

2004年，35歲的黃光裕以105億元的身價，成為中國首富。隨著中國對話訪談類欄目的興起，他也和眾多大佬一樣，頻繁出現(xiàn)在媒體之上，成為大眾研究的對象。

2004年，黃光裕受邀參加央視《對話》欄目，當(dāng)時主持人陳偉鴻問了在座嘉賓一個問題： 黃光裕能成功，身上具備哪些品質(zhì)？

綜合幾個學(xué)者和商界人士的觀點，大致可以歸結(jié)為兩類：黃光裕自己夠勤奮有智慧、趕上了一個好時代。

兩類因素在當(dāng)時看確實沒什么毛病。 都說站在風(fēng)口上，豬都能飛起來。但前提是，它得主動走到風(fēng)口面前，才有可能被吹起來，而非什么都不做。

在面對中國經(jīng)濟(jì)開放的大浪潮里，勤奮的黃光裕確實抓住并找到了家電零售的好方向 ——線下連鎖店。

如今看，家電領(lǐng)域已經(jīng)形成了渠道多元化形態(tài)，包括電商、專賣店、家電連鎖、工程渠道。相對于線下專賣店來說，電商的份額占比早已成為主流。

不過，上世紀(jì)90年代，家電零售的霸主屬于蘇寧、國美這樣的專賣店。

家電銷售環(huán)節(jié)上，從國營主導(dǎo)到逐漸轉(zhuǎn)向代理模式過程中，存在區(qū)域間竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重，市場價格體系較為混亂等問題，都給民營玩家提供了切入的突破口。

國美主打的策略 是：薄利多銷，創(chuàng)新推出直供模式等。

1987年，國美電器最初走的是低價策略。低價策略的底氣來自兩方面：渠道改革和對標(biāo)競爭對手。

為了壓縮價格，國美推出直供模式。1990年，它選擇脫離中間商，從廠家直接進(jìn)貨，以此減少批發(fā)商中間環(huán)節(jié)從而讓利消費者。

另外，國美還時刻關(guān)注周邊店鋪的商品價格，以此來保證自身價格的優(yōu)勢。

當(dāng)時獲取信息的便利度大不如現(xiàn)在。 那時候，想知道競爭對手的信息，必須親自派人去店里，為了 及時 了解競爭對手，一天得跑個十幾次。

除了價格優(yōu)勢外 ，國美剛開始就注重服務(wù)質(zhì)量，推出免費送貨，免費維修、免費投訴電話、廠商聯(lián)保等服務(wù)。價優(yōu)+服務(wù)好，相對 于愛答不理的 廠商來說 ，放在當(dāng)年誰不心動 。

不得不說，黃光裕也是懂營銷的。1991年，國美率先在《北京晚報》此前無人問津的中縫位置刊登廣告，以較低成本吸引大量顧客。

彼時，主打空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)的蘇寧也憑借著首創(chuàng)的“淡季訂貨、反季打款”模式綁定貨源，空調(diào)送貨、安裝、維修、保養(yǎng)一條龍服務(wù)，從商場手中撬動了不少生意。

國美和蘇寧的模式哪個好？大力擴(kuò)張的年代，看起來都很好，戰(zhàn)略清晰、打法得體。

2006 年開始，兩者的戰(zhàn)略開始分野。 不過，行業(yè)狂飆 背景下，依然難言好壞。

蘇寧開始重視內(nèi)生拓展：2006年起采取“開大店，關(guān)小店”的經(jīng)營策略，一線城市通過提高旗艦店占比擴(kuò)大營業(yè)面積，三四線城市通過物流基地建設(shè)，將銷售區(qū)域延伸至下沉市場。

國美發(fā)力外延整合：20 06-2008年密集整合永樂、大中、三聯(lián)商社等家電連鎖區(qū)域龍頭，進(jìn)一步拓展門店數(shù)量。2008年，國美的門店數(shù)量已經(jīng)拓展到859家。

但當(dāng)時它們的處境還是好的?？?strong>著渠道優(yōu)勢+客戶及時付款+供貨商延期支付貨款的模式，確保能收取進(jìn)場費、展示費等各項費用，以此提前獲取大量現(xiàn)金。

自2002年起，國美“其他收入及利得”絕對值及占營業(yè)利潤比重逐年走高。

營收規(guī)模上，2002—2008年國美營收CAGR達(dá)38.1%，2008年營業(yè)收入達(dá)491億元。數(shù)年的擴(kuò)張奠定了國美、蘇寧的雙寡頭地位。

然而，2012年開始，巨頭好日子開始有了動搖。有時候，打敗自己的并非是行業(yè)內(nèi)的競爭對手，反而是外來的科技變革。國美的強大對手來自于曾經(jīng)在中關(guān)村賣光碟的劉強東。

國美的落

2012年開始，整個家電行業(yè)本身開始面臨挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)的來源，最終可以歸結(jié)于：市場渠道來源的多樣化！

2009—2013年間，各級政府出臺大規(guī)模家電補貼政策，比如：家電下鄉(xiāng)、以舊換新、能效補貼等。

政策指導(dǎo)下，進(jìn)一步催化了市場的需求。然而，上游類似格力等制造商也開始自建分銷渠道，深入城鎮(zhèn)、農(nóng)村，直接構(gòu)成了對零售商的威脅。

另一方面，2012年開始，以京東、淘寶為代表的線上銷售興起，京東把獲得的融資主要用于倉儲物流、售后體系、品牌擴(kuò)張等數(shù)字化的建設(shè)，試圖解決最后一公里的問題。 海爾、美的等家電制造商轉(zhuǎn) 而擁 抱線 上 渠道。

2004年黃光裕上央視《對話》欄目時，主持人陳偉鴻覺得黃光裕是個很幸福的人，想要什么都能輕易得到。你的難處在哪里？

黃光裕聽完這席話，先喝了口水，笑著說道：“每個人都有本難念的經(jīng)，處在不同的角色，不同的階段。”

關(guān)于什么品質(zhì)促成了成功的問題？黃光裕的關(guān)鍵詞是：敢想、敢做、堅持，卻唯獨沒有趕上好時代這個詞。

時代對黃光裕重要嗎？當(dāng)然重要。在面對新的電商時代，他并非沒有想過要轉(zhuǎn)型，只是時至今日，國美的所有動作，顯得并不怎么奏效！

國美努力尋求轉(zhuǎn)型的日子開始于2017年，2017年8月，國美電器正式改名為國美零售。

業(yè)務(wù)范圍上，依然聚焦家電產(chǎn)品，逐漸向包括家電、家裝、家居和家服務(wù)的家庭解決方案拓展。同時公司優(yōu)化門店布局，推進(jìn)渠道下沉以迎合消費升級趨勢。

渠道上面，國美既選擇擁抱線上平臺，也沒放棄線下門店，并且積極發(fā)展自己的物流體系，期許這樣的相互融合最終能夠消滅庫存。

2016年后，伴隨公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，公司服務(wù)業(yè)務(wù)逐漸發(fā)力，銷售毛利率呈上升趨勢。只是后來，這種好的趨勢最終未能持續(xù)。

來源：iFinD

2020疫情的到來，再次對國美造成沖擊。同年，公司先后與拼多多、京東達(dá)成戰(zhàn)略合作。國美零售全量商品將上架拼多多，品牌大家電將接入拼多多“百億補貼”計劃。

2021年黃光?；貧w以來采取了一系列的動作，比 如：把國美App更名為真快樂（如今又改了回來） ，收購打扮家，推出折上折App。對應(yīng)的分別是移動電商、在線家裝平臺和返利平臺。

不過，所有都想抓的結(jié)果是，用 現(xiàn)任國美電器董事長黃秀虹的那句話總結(jié)： 2022年是國美 艱難的一年，不管是線上業(yè)務(wù) 的發(fā)展還是線下門店的革新， 好像總是打不到關(guān)鍵點上 ，總是在試錯，應(yīng)該要反思。

來源：Gome國美微信號

在東方財富的股吧里，股友對于國美零售的討論停留在2020年，同花順iFinD收錄的關(guān)于國美零售的財報， 也停 留 在2020 年。

結(jié)語

商業(yè)環(huán)境上，一條共同的認(rèn)知：如今的社會已經(jīng)從增量市場變?yōu)榇媪渴袌觥?這背后又 延伸出另一個 現(xiàn)實： 消費正從供給驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨篁?qū)動。

公司的最終目標(biāo)就是賺取利潤。影響利潤的因素可以歸結(jié)為：

利潤=人數(shù)*客單價*利潤率*復(fù)購率*轉(zhuǎn)介紹率

在增量市場環(huán)境下，靠著犧牲客單價和利潤率（薄利多銷）的策略，來博弈人口的最大公約數(shù)是有效的。

而今，在存量社會中，市場的空缺變得狹小，選擇的多樣 化、渠道的多樣性去博弈人口的策略不再奏效。 而 人 的需求正在變得 越來越細(xì)分和多樣化，造成獲客成本越來越高。

因此，想賺取利潤 或許 就得轉(zhuǎn)變思維考慮提高客單價、復(fù)購率、轉(zhuǎn)介紹率，提高用戶粘性和品牌議價能力。在萬花叢中，我為啥要選擇買你家的東西？

國美能否在多變的商業(yè)環(huán)境中重振自我，值得關(guān)注！因為這是所有企業(yè)的課題！

【重要風(fēng)險提示】文章內(nèi)容僅供研究和學(xué)習(xí)使用，不構(gòu)成任何投資建議。投資有風(fēng)險，過往業(yè)績 不預(yù)示未來表現(xiàn)。