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7月6日，陳春花本人就近期與華為的傳聞回應(yīng)稱：“近期網(wǎng)絡(luò)上有逾萬篇夸大、演繹我對(duì)華為的解讀、評(píng)論，基本為不實(shí)信息。正式聲明：1、這些文章不是我寫的。2、華為僅為我的學(xué)術(shù)研究案例之一。3、我將聘請(qǐng)律師就此類侵權(quán)行為追究責(zé)任?！?/p>

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華為回應(yīng)與陳春花相關(guān)傳言：華為不了解她，她也不可能了解華為

針對(duì)網(wǎng)絡(luò)上華為和陳春花不實(shí)言論，華為發(fā)布聲明稱，華為與陳春花教授無任何關(guān)系，華為不了解她，她也不可能了解華為。

據(jù)悉，陳春花曾于2017年1月發(fā)表的文章《與任正非先生：圍爐日話》，描述了2016年歲末，她和姚洋教授、田濤教授等，與任正非先生交流的情景。但多年來，大量細(xì)節(jié)被各類自媒體不斷演繹、夸大，變成了 “華為軍師陳春花”、“華為海軍司令陳春花”、“任正非不顧華為高管的反對(duì)，堅(jiān)持自己駕車接北大女教授陳春花”、“任正非親自開車接陳春花”等。

華為方面表示，為避免輿論進(jìn)一步升級(jí)，希望對(duì)上述不實(shí)信息予以澄清。

陳春花教授履歷

根據(jù)北大官網(wǎng)，

陳春花現(xiàn)任北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)、北京大學(xué)王寬誠(chéng)講席教授，主講巨變時(shí)代的組織管理。陳春花教授同時(shí)任教于華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院，任教授、博士生導(dǎo)師，并先后出任華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院副院長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)院執(zhí)行院長(zhǎng)。陳春花教授開啟管理研究學(xué)者深入企業(yè)一線進(jìn)行實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證的研究模式，先后出任山東六和集團(tuán)總裁、新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長(zhǎng)、兼首席執(zhí)行官。陳春花教授致力于中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)模式研究，致力于管理理論與實(shí)踐價(jià)值挖掘研究，先后發(fā)表專著22部，一百多篇相關(guān)研究論文。

但陳春花也曾受到過質(zhì)疑，其先后拿來作為標(biāo)桿企業(yè)對(duì)外分享的匯通達(dá)、樂視、摩拜、ofo與瑞幸咖啡都遇到了巨大危機(jī)。

陳春花：如何做到美國(guó)圍剿之下的強(qiáng)勁增長(zhǎng)？華為像是一個(gè)植物

北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)陳春花以“全球疫情危機(jī)下，中國(guó)企業(yè)怎么辦？”為題，給中小企業(yè)主提出了五個(gè)認(rèn)知調(diào)整建議、五個(gè)行動(dòng)方案指南和四句未來寄語祝福。

首先最重要的事是調(diào)整認(rèn)知，陳春花認(rèn)為，包括學(xué)會(huì)跟危機(jī)帶來的不確定性共處、堅(jiān)定自我發(fā)展的信心、進(jìn)化應(yīng)對(duì)而非預(yù)測(cè)判斷、自我調(diào)適心態(tài)、扎根環(huán)境的五個(gè)方面。

調(diào)整認(rèn)知后，中小企業(yè)主還要真正行動(dòng)起來，“做一個(gè)打硬仗、打贏仗的準(zhǔn)備”。為此，陳春花也給了五方面的行動(dòng)建議：審慎經(jīng)營(yíng)、適應(yīng)商業(yè)模式的變化、抱團(tuán)取暖共同面對(duì)、應(yīng)用在線化數(shù)字化、強(qiáng)化企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)意志力。

陳春花非常重視領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中的作用，特別提到了“經(jīng)營(yíng)意志力”一詞，認(rèn)為越是在危機(jī)當(dāng)中，大家越依靠領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)家作為指南針來指引方向，靠企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)意志力，靠企業(yè)家精神?！爸挥蓄I(lǐng)導(dǎo)者能夠帶領(lǐng)我們擺脫危機(jī)，能夠告訴我們的方向在哪里，能夠讓組織高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，真正的有定力?！薄拔覀?cè)谂袛嘁粋€(gè)管理者是好的管理者還是普通的管理者的時(shí)候，其實(shí)往往是在危機(jī)當(dāng)中更容易顯現(xiàn)出來。一個(gè)優(yōu)秀的管理者一定是能夠把危機(jī)看作是經(jīng)營(yíng)條件，而非制約因素。”對(duì)于那些直接參與直播賣貨的企業(yè)家，她表示十分贊賞，“賣多少貨，直播效果好不好，我覺得這個(gè)都不重要，重要的是他們保持與環(huán)境之間的互動(dòng)，給員工信心，然后給大家一個(gè)明確的選擇” 。

危機(jī)面前，“不確定的環(huán)境，確定的是自己”，陳春花表示在這一點(diǎn)上華為的案例頗有啟發(fā)。在華為30多年的發(fā)展歷史中，遇到過多次危機(jī)最終都能安然度過，陳春花認(rèn)為這與華為“作為一個(gè)植物”的風(fēng)險(xiǎn)理念有很大的關(guān)系。在華為的理念當(dāng)中，企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)植物，不是一個(gè)動(dòng)物。動(dòng)物是可以移動(dòng)的，而植物不能。就像是處在一個(gè)環(huán)境當(dāng)中，要深深地扎根下去，不管這個(gè)環(huán)境好還是不好，都要想辦法汲取到營(yíng)養(yǎng)，然后讓自己壯大。在疫情之下，在美國(guó)的圍剿之下，華為仍然有非常強(qiáng)勁的增長(zhǎng)，這與它對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的理念很大的關(guān)系。正如任正非曾明確告訴團(tuán)隊(duì)的，“我們只要把自己做好就可以了，美國(guó)能做什么我們其實(shí)是左右不了的”。

“這是結(jié)束，這是開始”，陳春花引用這句話作為結(jié)尾， “我們?cè)谌魏螘r(shí)間點(diǎn)上，有可能錯(cuò)失一些什么東西，但是只要重新在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上開啟，機(jī)會(huì)還是會(huì)來。那些活在未來的人們所能做的，其實(shí)就是與現(xiàn)在的自己做斗爭(zhēng)?！?/p>

以下為發(fā)言實(shí)錄：

陳春花

北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)

謝謝在座的、在線的所有朋友們。正像主持人說的一樣，其實(shí)在這場(chǎng)全球疫情的危機(jī)下，我們的企業(yè)到底應(yīng)該怎么做，怎樣才能夠真正的走出這個(gè)困境，然后找到一條發(fā)展的路，我相信其實(shí)很多的嘉賓分享可能都給了大家許多的幫助。

疫情最開始的時(shí)候，我做了一個(gè)專題的研究，在3月初出了一本書叫《危機(jī)自救》，企業(yè)立定情況下如何生存。我在做這個(gè)研究的時(shí)候，其實(shí)是跟大家感受一樣的，也就是在2020年，我們所面對(duì)的整個(gè)市場(chǎng)和環(huán)境應(yīng)該是我們所不熟悉的。在這個(gè)不熟悉的市場(chǎng)和環(huán)境走到今天，我們也更深地感受到整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已經(jīng)開始進(jìn)入一個(gè)大家可能用了一個(gè)新的詞叫“全球經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)”，跟過去是完全不一樣的。在這種完全不一樣的情況下，我們到底應(yīng)該怎么辦，尤其是中小企業(yè)，其實(shí)從我研究的角度，從我跟企業(yè)調(diào)研的角度來看，更重要的是我們要找到自己的解決方法。

國(guó)家層面來講，就像剛才主持人提到的，國(guó)家的“六?！敝?，有四保其實(shí)是跟我們的中小企業(yè)相關(guān)，我們很多政策也在為企業(yè)想辦法，希望能夠恢復(fù)正常的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)，整個(gè)市場(chǎng)也能回到正軌。但是我是一個(gè)做微觀研究的人，所以我還是會(huì)從微觀的層面跟各位探討我們的企業(yè)自己應(yīng)該怎么樣去做。

01

最重要的第一件事情：快速調(diào)整五個(gè)認(rèn)知

第一個(gè)最重要的事情，我們要能夠快速地調(diào)整自己的認(rèn)知。為什么我會(huì)比較先強(qiáng)調(diào)這個(gè)部分呢？因?yàn)楫?dāng)你所有的環(huán)境是不確定的時(shí)候，其實(shí)你唯一可以去做的是怎么能夠理解這個(gè)環(huán)境，想辦法跟它相處。所以在急速調(diào)整認(rèn)知當(dāng)中，我就給大家五個(gè)方面的建議。

第一個(gè)，就是你要學(xué)會(huì)跟危機(jī)帶來的不確定性共存，這里邊一個(gè)根本的核心其實(shí)是改變你自己，我們很多人在回看比如2003年的非典、2008年的金融危機(jī)的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)還是有很多企業(yè)找到了在危機(jī)中自己的發(fā)展路徑。我們常常會(huì)在提到那個(gè)時(shí)間點(diǎn)時(shí)候想到阿里巴巴和騰訊，在非典之后的起步還有新東方，攜程和京東，原因?qū)嶋H上就是它們?cè)谟龅剿械倪@些挑戰(zhàn)的時(shí)候，能盡快地調(diào)整自己，然后去接受這種改變，找出尋求發(fā)展最佳之路。

第二個(gè)認(rèn)知上的調(diào)整實(shí)際上是我在看這個(gè)2008年金融危機(jī)的時(shí)候，中國(guó)企業(yè)怎么能夠在這個(gè)危機(jī)當(dāng)中走出來。結(jié)果我發(fā)現(xiàn)，那些能夠在危機(jī)中走出來的企業(yè)都有個(gè)共同的特點(diǎn)，就是他們有一種非常堅(jiān)定自我化的信心。我自己也在企業(yè)里工作過，我們?cè)谂袛嘁粋€(gè)管理者是一個(gè)好的管理者還是一個(gè)普通的管理者的時(shí)候，其實(shí)往往是在危機(jī)當(dāng)中更容易顯現(xiàn)出來。因?yàn)楹玫墓芾碚呓^對(duì)不會(huì)把危機(jī)或者外界環(huán)境的不確定性作為他的制約條件，反而把它變成是一個(gè)機(jī)遇，而那些普通的管理者則不然。當(dāng)危機(jī)來臨放入時(shí)候，如果你是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，那你一定是能夠把危機(jī)看作是經(jīng)營(yíng)條件，而非制約因素，那你還是會(huì)想辦法去堅(jiān)定自我化發(fā)展的信心，所以這是第二個(gè)認(rèn)知上的調(diào)整。

第三個(gè)認(rèn)知的調(diào)整是在今天面對(duì)變化當(dāng)中，可能對(duì)于我們所有人的一個(gè)很重要的調(diào)整就是我們要盡可能地去計(jì)劃應(yīng)對(duì)，而不是簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)判斷。就像我們現(xiàn)在其實(shí)很多人還在想辦法判斷全球的疫情危機(jī)在什么時(shí)候過去，判斷我們?cè)谝咔槲C(jī)過去之后市場(chǎng)恢復(fù)的反彈的力度是多大，還有判斷哪些行業(yè)是風(fēng)口，哪些行業(yè)可能沒有機(jī)會(huì)等等，大家仍然還在做這些判斷。但是這種危機(jī)的時(shí)候，如果能夠真正有一種認(rèn)知能力，其實(shí)你就不會(huì)用預(yù)測(cè)判斷的方法，因?yàn)槲覀兒芮宄诰薮蟮淖兓?dāng)中，很多時(shí)候你是沒有辦法預(yù)測(cè)的，因?yàn)樗挠绊懢S度太多。尤其是我們這一次的疫情，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)它的最大的挑戰(zhàn)實(shí)際上就在于，你如果要為疫情防控去做，你可能就很難恢復(fù)經(jīng)濟(jì)，如果你為恢復(fù)經(jīng)濟(jì)去做，你可能在疫情防控當(dāng)中有很大的風(fēng)險(xiǎn)，所以它其實(shí)是左右互搏的一種困難的境況。如果你是用預(yù)測(cè)判斷做的時(shí)候，反而你可能沒有辦法去真正找到我們能夠去解決問題的方法。所以對(duì)于企業(yè)最大的考驗(yàn)，其實(shí)并不是你能不能預(yù)測(cè)正確，而是你能不能夠動(dòng)態(tài)的去應(yīng)對(duì)，這是第三個(gè)在認(rèn)知上的調(diào)整。

第四個(gè)認(rèn)知上的調(diào)整，其實(shí)我是對(duì)企業(yè)家和管理者說的，就像剛才主持人講的那樣，我們今天在這樣一個(gè)大的背景下，很多的中小企業(yè)其實(shí)是非常艱難的。作為中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，大家主要還是要看你的穩(wěn)定性，你心里的這種穩(wěn)定性其實(shí)就會(huì)是一個(gè)組織的穩(wěn)定性。所以我實(shí)際上在了解這個(gè)部分的時(shí)候，還是給大家建議一個(gè)建議就是，在公司認(rèn)知調(diào)整當(dāng)中，你作為管理者本身，要有一個(gè)很強(qiáng)的這種穩(wěn)定性，來保證整個(gè)組織的穩(wěn)定性。那這種穩(wěn)定性取決于什么？其實(shí)是取決于管理者自己的心態(tài)。我就用了同理心、平常心，積極心和信心這四個(gè)心來給大家建議。所以這種“四心”其實(shí)就是要求說你一定要能理解這個(gè)環(huán)境，然后一定要認(rèn)真的專注于你要做的事情，然后保持積極樂觀，最后一定要有信心和相信自己，這個(gè)穩(wěn)定性其實(shí)對(duì)整個(gè)組織是至關(guān)重要的。

最后第五點(diǎn)，實(shí)際上是我多在數(shù)字化變化的時(shí)代當(dāng)中給大家的建議，就是“不確定的環(huán)境，確定的是自己”。給我很大啟發(fā)的實(shí)際上是華為，華為在它30多年的歷史當(dāng)中，也遇到過很多的危機(jī)，但都能一步一步走到今天。尤其是我們知道2018年、2019年，包括近期我們也都看到了許多相關(guān)新聞的報(bào)道。但是任正非是很明確的告訴他的團(tuán)隊(duì)，“我們只要把自己做好就可以了，美國(guó)能做什么我們其實(shí)是左右不了的”。所以在華為的理念當(dāng)中，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)植物，不是一個(gè)動(dòng)物，動(dòng)物其實(shí)是可以移動(dòng)的，而植物不能。就像你在一個(gè)環(huán)境當(dāng)中，要深深地扎根下去，不管這個(gè)環(huán)境好還是不好，都要想辦法汲取到營(yíng)養(yǎng)，然后讓自己壯大。在疫情之下，在美國(guó)的圍剿之下，華為仍然有非常強(qiáng)勁的增長(zhǎng)，這與它對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的理念有關(guān)。

所以想給大家的一個(gè)建議是，我們首先可能還是從認(rèn)知上去調(diào)整。認(rèn)知到底指的是什么，就是外部所有輸入的信息給你的時(shí)候，你能理解運(yùn)用轉(zhuǎn)化的這種能力，這就叫認(rèn)知。然后由你的這種轉(zhuǎn)化和理解的能力，就決定了你的行為選擇。從疫情危機(jī)開始，我無論是寫書或者寫文章，都強(qiáng)調(diào)我們應(yīng)該先把認(rèn)知調(diào)整過來，有了這個(gè)認(rèn)知之后，其實(shí)很重要的還是你怎么做。因?yàn)槲覀冞@個(gè)主題其實(shí)就回答了應(yīng)該怎么做的問題。我就覺得有以下五個(gè)方面的努力，來應(yīng)對(duì)和調(diào)整。

02

做一個(gè)打硬仗、打贏仗的準(zhǔn)備：中小企業(yè)要做五個(gè)努力

第一點(diǎn)，一定要非常審慎地經(jīng)營(yíng)。我們要做一個(gè)打硬仗的準(zhǔn)備，這不是說你要不要去面對(duì)的問題，或者是你怎么面對(duì)的問題，而是你一定是要做打贏這場(chǎng)仗的準(zhǔn)備。因?yàn)檎麄€(gè)疫情影響，它會(huì)影響到全球的供應(yīng)與需求的關(guān)系，所以它對(duì)于所有的這種供應(yīng)的結(jié)構(gòu)和成本的結(jié)構(gòu)要求是完全不一樣的。這種不一樣就為企業(yè)提出了一個(gè)非常高的效率和對(duì)于成本能力的要求。很多中小企業(yè)一方面是滿足于消費(fèi)者的一些日常需求，還有一方面是我們配套于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的。所以如果中小企業(yè)要活下去，其實(shí)是需要有能力去應(yīng)用這個(gè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，來使得自己在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)的結(jié)構(gòu)當(dāng)中占據(jù)一席之地。無論大家怎么去討論全球供應(yīng)鏈的調(diào)整，但是我們以基本的角度來講，供應(yīng)結(jié)構(gòu)當(dāng)中，最重要的還是你的效率和成本水平，這是第一個(gè)我覺得你要做打硬仗的準(zhǔn)備，你要理解的第一點(diǎn)。

第二點(diǎn)，整個(gè)全球的疫情防控帶來的不確定，已經(jīng)影響到了我們的生活，影響生活之后就會(huì)改變生活方式，同時(shí)也會(huì)重構(gòu)商業(yè)模式。一些中小企業(yè)受困，或者有非常大的風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)就是因?yàn)閼?yīng)對(duì)這種變化調(diào)整的速度不夠。我們也看到有很多的中小企業(yè)在這一輪當(dāng)中，反而調(diào)整的速度非常快——原來完全是開店的模式，現(xiàn)在完全改成員工直播的模式。原來完全是一種我們講提供產(chǎn)品的方式，現(xiàn)在它轉(zhuǎn)成完全可以提供服務(wù)的方式，這實(shí)際上就是你要理解到這種變化它帶來的實(shí)際上是商業(yè)模式的變化。

現(xiàn)在疫情整個(gè)的沖擊是非常非常巨大的，而且是非常迅速的，那么在這種巨大和迅速的沖擊當(dāng)中，你就要改變你的認(rèn)知，就像我前面講的，因?yàn)檎麄€(gè)價(jià)值體系會(huì)被重構(gòu)，所以如果想應(yīng)對(duì)這個(gè)危機(jī)，作為企業(yè)從行動(dòng)的角度來講，第一件事情我就建議你要非常審慎的經(jīng)營(yíng)，你去做好打硬仗的準(zhǔn)備。所謂打硬仗的準(zhǔn)備是什么，就是你要把你自己的基礎(chǔ)夯實(shí)，強(qiáng)化你的內(nèi)功，這是第一個(gè)概念。第二個(gè)建議實(shí)際上就是我從過去的整個(gè)經(jīng)營(yíng)和那些能夠真正的從危機(jī)中調(diào)整過來的企業(yè)給的一些建議。

我自己在2003年也出任一家公司的總裁，不久就遇到非典，當(dāng)時(shí)我們主要的一個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)際上是出口日本，這個(gè)業(yè)務(wù)就因?yàn)榉堑渚腿∠?，而我們公?5%的產(chǎn)品都是要出口日本，所以幾乎一瞬間完全沒有了出路。在這種情況下，唯一要做的是什么，其實(shí)就是你怎么去調(diào)整，去改造當(dāng)期業(yè)務(wù)，讓當(dāng)期活下來，這是最重要的。然后你才去想說我將來有沒有長(zhǎng)期的這種可能性，當(dāng)時(shí)就是跟團(tuán)隊(duì)想，如果不能銷往日本，那這么多的貨可以去哪里，我們從來沒有做過國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，所以我們就用非常非常大的努力，以非?？斓臅r(shí)間就調(diào)整為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售，結(jié)果那一年我們反而取得了這個(gè)業(yè)務(wù)歷史上最好的經(jīng)營(yíng)情況。所以我第二個(gè)建議在于說，如果你在這樣一種危機(jī)情況下，那你最重要的是什么，其實(shí)就是你怎么去當(dāng)期經(jīng)營(yíng)為主，來平衡當(dāng)期經(jīng)營(yíng)跟長(zhǎng)期的關(guān)系。如果你想以當(dāng)期為主，那能做的事情是什么，你用不亞于任何人的努力去改造你的企業(yè)。這種努力，類似于說怎么保證現(xiàn)金流，那如果在外部沒有業(yè)務(wù)和現(xiàn)金流進(jìn)來，很重要的一個(gè)方法就是挑戰(zhàn)極限式地降低成本，就要把內(nèi)部成本降下來，這就叫用不亞于任何人努力地改造當(dāng)期業(yè)務(wù)。然后你如果想讓你當(dāng)期真正的有業(yè)績(jī)的來源，其實(shí)核心還是你的效益和你能不能為顧客去做服務(wù)。

我前兩天才看一個(gè)案例，一家供應(yīng)高端汽車的部件供應(yīng)商給我很大的啟發(fā)。因?yàn)橐咔榈谝患径葒?guó)內(nèi)汽車整體上銷售需求的下滑比去年同期下降40%多，在下滑40%的市場(chǎng)份額里面，這家供應(yīng)商卻發(fā)現(xiàn)其實(shí)中低端的車反而需求旺盛的，所以他們看到這種情形之后，回到顧客需求這邊，以非常快的速度調(diào)整了研發(fā)部門和市場(chǎng)部門，然后給自己提了個(gè)要求，把能夠供應(yīng)高端車的部件成本降下來，然后滿足中低端車的部件的需求，保證更高的質(zhì)量和更低的成本，結(jié)果它反而得到的訂單比去年同期漲了50%。這個(gè)例子能夠說明，你如果真的要解決你當(dāng)期能不能活下來，組織效率和能不能理解顧客非常關(guān)鍵。在這個(gè)時(shí)候，如果有空間，有力量，就去基于變化去開發(fā)，為未來去做一些布局。但是前提條件就是，以當(dāng)期經(jīng)營(yíng)為主，用一句話叫“做好當(dāng)下，即是未來”。

第三點(diǎn)，我是對(duì)一些相對(duì)有能力的企業(yè)來說的，在這樣一個(gè)特殊的環(huán)境下，非常多的中小企業(yè)需要叫做抱團(tuán)取暖的方法，或者叫做共同面對(duì)的方法。如果真的是有能力，或者我們的中小企業(yè)找到有能力的合作伙伴，那我更希望大家能夠共同來面對(duì)這個(gè)疫情的危機(jī)。比如我們?cè)诖笫挆l時(shí)期，美國(guó)當(dāng)時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)保住一些就業(yè)，從大蕭條時(shí)期走出來，其中有一個(gè)很重要的叫“藍(lán)鷹運(yùn)動(dòng)”。我在研究這個(gè)部分的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)其實(shí)當(dāng)時(shí)如果沒有250萬雇主來參與，來保證大家的雇傭，我相信這個(gè)運(yùn)動(dòng)沒辦法實(shí)現(xiàn)，對(duì)美國(guó)能否走出大蕭條的可能性也會(huì)有很大的影響。所以，無論看一個(gè)企業(yè)，還是一個(gè)社區(qū)，我們講抵抗疫情，抵抗危機(jī)的時(shí)候，其實(shí)真正需要的還是我們相互幫助，這其中也包括政府對(duì)于中小企業(yè)的幫助。

所以這一輪的危機(jī)當(dāng)中，其實(shí)我非常欣賞華為、阿里、騰訊還是攜程等，這些企業(yè)發(fā)布了非常多合作伙伴信。我們也看到非常多的企業(yè)也在想辦法降低中小企業(yè)各種成本，這實(shí)際上就是我們要大家努力去做的事情，所以我提出來，從大樹到森林，如果沒有整個(gè)生態(tài)，沒有中小企業(yè)能夠存活下來，市場(chǎng)的恢復(fù)也會(huì)受到非常大的影響。這個(gè)并不需要我解釋的太多。

第四點(diǎn)，要做的事情上實(shí)際上是今天更多人感受的，包括我們這次的整個(gè)峰會(huì)，也就是我們正在用的在線方式，經(jīng)過這次疫情危機(jī)，在線化、數(shù)字化會(huì)是個(gè)必選項(xiàng)目。我是一個(gè)研究數(shù)字化比較早的人，在過去的七八年的研究的當(dāng)中，我發(fā)現(xiàn)其實(shí)大家對(duì)數(shù)字化的理解在不同的行業(yè)、不同的企業(yè)想法都是不一樣的。對(duì)于消費(fèi)端來講，數(shù)字化的進(jìn)行是比較快的，在社交還有金融領(lǐng)域的數(shù)字化速度也很快。但是在更多的行業(yè)當(dāng)中，大家認(rèn)為數(shù)字化還是有一點(diǎn)距離，可是這一次的疫情來了之后，我們突然間發(fā)現(xiàn)各行各業(yè)所有的人，可能都必須學(xué)會(huì)在線和數(shù)字化。比如我們學(xué)校所有老師，幾乎都是在線講課，在線的這種能力就看出來你在這一輪變化當(dāng)中的應(yīng)對(duì)能力和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

比如，百貨業(yè)是受沖擊非常大的一個(gè)行業(yè)，因?yàn)槲覀兾锢砭嚯x的隔離，沒有可能去店里消費(fèi)。但同樣是百貨公司的天虹百貨，反而因?yàn)閿?shù)字化的能力，讓自己有了一個(gè)非?？斓恼{(diào)整。整體上來講，門店反而提升了一倍以上。我們無論是工作還是學(xué)習(xí)，比如智慧樹這種在線大學(xué)的學(xué)分課平臺(tái)，或者企業(yè)微信，釘釘?shù)人性诰€開放的工作平臺(tái)，我們所有人都進(jìn)入了這個(gè)在線狀態(tài)。也就是說，如果有能力讓自己面向在線化和數(shù)字化，那就有來這個(gè)基本的生存能力，也就有可能會(huì)在這一輪危機(jī)過后，迎來一個(gè)新的春天。我也走訪了很多小店，發(fā)現(xiàn)他們也是借助于在線化數(shù)字化，甚至我們看到非常多的直播方式出現(xiàn)，給這些小店帶來了非常多的機(jī)會(huì)和可能性。

最后第五點(diǎn)，我認(rèn)為在這樣大的沖擊下，其實(shí)很重要的我們還是要靠企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)的意志力，靠企業(yè)家精神。我一直很在意在整個(gè)組織和管理當(dāng)中，企業(yè)家作用的影響。我們都非常清楚，越是在危機(jī)當(dāng)中，大家越依靠領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)家作為指南針，告訴我們方向。員工說你為什么在這段時(shí)間特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)家或者領(lǐng)導(dǎo)者？原因就在于你在危機(jī)當(dāng)中，其實(shí)只有領(lǐng)導(dǎo)者能夠帶領(lǐng)我們擺脫危機(jī)，能夠告訴我們的方向在哪里，能夠讓組織高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，真正的有定力。所以我在最后的建議當(dāng)中，我還是希望我們的中小企業(yè)的企業(yè)家，要有這樣的經(jīng)營(yíng)的意志力。我過去的研究中，當(dāng)我看到那些能夠從小變大的企業(yè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們?cè)谀沁@么長(zhǎng)的過程當(dāng)中，其實(shí)主要還是管理者的態(tài)度。如果他相信能夠增長(zhǎng)，他相信能夠面對(duì)危機(jī)，他總是可以在這個(gè)危機(jī)和變化當(dāng)中找到任何一種可能性。就像我剛才講的汽車部件供應(yīng)商，包括我們看到的這些小店，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它其實(shí)還是能夠?qū)で笕魏我环N可能性，然后真正地能夠跟環(huán)境做互動(dòng)，給員工信心做明確的選擇。

我最近非常贊賞我們非常多的企業(yè)家，他們?cè)敢庵苯又辈ж?，愿意去嘗試從來沒有嘗試過的東西。很多人評(píng)估他們到底能賣多少貨，直播的效果好不好，我覺得這個(gè)都不重要，重要的是他們保持與環(huán)境之間的互動(dòng)，給員工信心，然后給大家一個(gè)明確的選擇。當(dāng)我們的企業(yè)家，尤其是中小企業(yè)的企業(yè)家，擁有這樣的一種經(jīng)營(yíng)意志力，能夠不斷地在危機(jī)當(dāng)中尋求這種解決方案的時(shí)候，大家都會(huì)相信企業(yè)家有方向，有能力能夠走出來，所以我覺得問題的焦點(diǎn)最后可能都會(huì)落到領(lǐng)導(dǎo)者身上。

綜上所述，首先調(diào)整我們的認(rèn)知，去面對(duì)這個(gè)環(huán)境，同時(shí)我們要真正的行動(dòng)起來，這個(gè)行動(dòng)我也給了五方面的建議。最后還是想告訴大家，我們要問的實(shí)際上是自己，也就是說你是不是能夠非常認(rèn)真的有足夠的勇氣，在每一個(gè)當(dāng)下不斷的調(diào)整到位，讓你能夠真正的去理解我們所遇到的各種挑戰(zhàn)，和我們的這種危機(jī)到底是什么。

03

“這是結(jié)束，這是開始”：四句話寄語未來

2020年的新年寄語是在2019年底寫的，我用了一個(gè)詞叫“涅盤時(shí)刻”，當(dāng)時(shí)我并不知道會(huì)有這么大的疫情，只是認(rèn)為在數(shù)字化進(jìn)程當(dāng)中，變化給我們所有人的要求就是你可能都是要重新不斷地去超越。

最后用當(dāng)時(shí)寫2020新年寄語時(shí)幾個(gè)最重要的觀點(diǎn)作為結(jié)束，來跟大家分享：

第一個(gè)，一定是要挑戰(zhàn)自己才會(huì)有未來，也就是你基于過去的認(rèn)知其實(shí)你是走不到未來的。我們今天所看到的所有的遇到的挑戰(zhàn)，所有的變化，我們過去都沒有經(jīng)歷過，你沒有經(jīng)歷過，但是你沿用過去的方法，你一定是找不到解決方案的。

第二個(gè)，要學(xué)會(huì)真正的能夠找到別人愿意跟你共生的可能性，所以一定要先把自己做好，因?yàn)槲覀內(nèi)绻业焦采鷧f(xié)同，其實(shí)我們就會(huì)有一種生存的方式，讓我們有一個(gè)可能性。

第三個(gè)，先有利于他方能利己。我們?cè)谶@一次的疫情當(dāng)中，更能感受到我們沒有人可以獨(dú)善其身，我們其實(shí)是互為一體的。在這種互為一體的過程當(dāng)中，如果你愿意利他，你就有可能利己。這既是說疫情防控，也是說經(jīng)濟(jì)恢復(fù)，這應(yīng)該是我們討論的一種最重要的概念。

第四個(gè)，我用了一個(gè)借來的話，“這是結(jié)束，這是開始”。我們?cè)谌魏螘r(shí)間點(diǎn)上，有可能錯(cuò)失一些什么東西，但是只要重新在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上開啟，機(jī)會(huì)還是會(huì)來。就像當(dāng)時(shí)的微軟，它即使是錯(cuò)失了移動(dòng)時(shí)代，但是它快速地進(jìn)入了云時(shí)代，就能重回最高市值，也擁有了新的可能性。所以我想我們能夠在今天真正要做的事情，還是與自己做斗爭(zhēng)。

最后，預(yù)祝我們的大會(huì)順利，同時(shí)也預(yù)祝我們的中小企業(yè)找到自己的路，那些活在未來的人們所能做的，其實(shí)就是與現(xiàn)在的自己做斗爭(zhēng)。