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“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息?！?br/>

文｜《中國企業(yè)家》記者 劉哲銘

編輯｜李薇

圖片來源｜華為官網(wǎng)

假期最后一天深夜，弱冷空氣剛抵達深圳，華為監(jiān)事會副主席丁耘卻再也無法感受四季的變化。

10月7日23點15分，華為在心聲社區(qū)發(fā)布訃告：我們懷著沉痛的心情通知，丁耘因突發(fā)疾病，于2022年10月7日凌晨不幸去世，享年53歲（1969~2022）?！?strong>丁耘先生在華為兢兢業(yè)業(yè)工作了26年，為公司的成長和發(fā)展做出了重大貢獻，我們對他的不幸病逝表示深切的哀悼！請大家聚焦工作，化悲痛為力量?！?/p>

就在9月20日，在華為全聯(lián)接大會2022在泰國曼谷舉行期間，丁耘還發(fā)表了演講，并公布了華為企業(yè)業(yè)務(wù)今年上半年的成績單：收入達到547億元，增長了27.6%；光傳送和光接入連續(xù)13年市場份額第一；華為云成為全球五朵云之一。

華為離職人員協(xié)會組織“華友會”會長俞渭華在社交媒體上表示，丁耘是在跑了28公里后，因為心臟問題就沒再醒過來。也有人表示，丁耘并不是跑步中猝死，而是半夜不幸離世。但上述消息暫未得到官方確認(rèn)。

華為官網(wǎng)管理層信息顯示，丁耘出生于1969年，畢業(yè)于東南大學(xué)，碩士。1996年加入華為，歷任公司產(chǎn)品線總裁、全球解決方案銷售部總裁、全球Marketing總裁、產(chǎn)品與解決方案總裁等?，F(xiàn)任公司監(jiān)事會副主席、總干部部部長、企業(yè)BG總裁、運營商BG總裁。

運營商BG和企業(yè)BG兩大B端業(yè)務(wù)是華為核心高管之一。根據(jù)華為2022年上半年業(yè)績，華為實現(xiàn)銷售收入3016億元，其中運營商業(yè)務(wù)收入為1427億元，企業(yè)業(yè)務(wù)收入為547億元，丁耘身前負(fù)責(zé)的這兩大BG，共為華為貢獻了1974億元的收入，占比高達65%。

“電話響起，噩耗傳來，腦子一片空白。有很長一段，我都在期待這不是真的，可是我知道，沒有人會開這樣的玩笑。我也知道，此生，今天的這場別離，再無歸期。那個鮮活的你，從此只能在我們的記憶里?！比A為云副總裁石冀琳朋友圈代表了很多與其共事的華為人的感受，“從不敢相信，到懷念點點滴滴。”

截至10月8日中午12點，心聲社區(qū)的那條訃告，已經(jīng)有超40萬的閱讀量，底下“R.I.P.”留言隊列工整，180頁留言里也有人寫道“天妒英才”“痛失一帥”。

華為“排頭兵”

1987年，任正非在深圳創(chuàng)立華為，通過“農(nóng)村包圍城市”的策略，將小型電話交換機擴張到歐洲大型電信公司還未涉足的偏遠(yuǎn)地區(qū)，賺到了第一桶金。但彼時，通訊設(shè)備相關(guān)的技術(shù)與設(shè)備都被西方壟斷。

兩年后，任正非從華中科技大學(xué)請來三位技術(shù)人才，正式開啟自研之路，并在不久后便推出了眾所周知的第一臺數(shù)字程控電話交換機C&C08。1996年，丁耘從中興離開，加入華為與C&C08萬門機研發(fā)部。

俞渭華回憶道：“他是東南大學(xué)畢業(yè)的，69年的，比我大一歲，在C&C08萬門機研發(fā)部，那一年我們倆在一個項目組配合一起安裝了華為第一臺C&C08商業(yè)網(wǎng)交換機，項目組長是張順茂（現(xiàn)為華為技術(shù)有限公司高級副總裁），那臺機子就安裝在深大電話公司科技園機樓，我們那時候辦公在科技園1號樓?！?/p>

之后的那些年，不少人離開了華為，但丁耘留下來了。C&C08也逐漸發(fā)展成2006年成立的核心網(wǎng)產(chǎn)品線。在丁耘的帶領(lǐng)下，核心網(wǎng)產(chǎn)品線突飛猛進。

有老員工回憶，核心網(wǎng)海外開局時的故事：“那一年，我們在海外某高端市場開局?？蛻舻囊晃籗VP（高級副總裁）到現(xiàn)場挨個問華為工程師的工作年限，得知其中工作時間最長的也只有四年，他非常擔(dān)憂地離開了。”但一個月后，這位SVP說：“We are shocked（我們震驚了）?！币驗槿A為人用一個月的時間，完成了友商在前兩年所沒有完成的測試任務(wù)。尤其是只用了一天時間就完成與友商系統(tǒng)的對接。

2011年，“老兵”丁耘在答謝會上驕傲地表示，核心網(wǎng)產(chǎn)品線是公司最小的一支產(chǎn)品線，但曾經(jīng)貢獻了公司大部分的利潤，為公司的成長，包括今天無線和網(wǎng)絡(luò)的輝煌奠定了堅實的基礎(chǔ)。

26年間，當(dāng)華為從一家2萬元起家的公司開始指數(shù)級成長時，丁耘也像“排頭兵”一樣被放在不同的職位上。

任正非肯定這位帶兵打仗的帥將?！案鱾€部門要面向目標(biāo)主戰(zhàn)，去除多余的非主戰(zhàn)的結(jié)構(gòu)與程序，去除平庸。將一部分必須的非主戰(zhàn)功能移至平臺，或與其他共享。這點要向運營商BG的改革學(xué)習(xí)?！?019年2月，任正非在武漢研究所的講話上說，“請丁耘給你們講一課，他從‘彈頭’到能力、資源中心的建設(shè)，有了心得。”

在華為員工的眼中，丁耘是一位非常務(wù)實低調(diào)的高管，“老丁部長是一個好人，沉重悼念他”“擔(dān)任兩個業(yè)務(wù)部門總裁的大將”“能坐在湖畔木屋中主持會議的少數(shù)人”。

從個人英雄到群體英雄

在上個月的華為全聯(lián)接大會2022上，丁耘在演講中表示：“一路走來，感恩每一位與華為風(fēng)雨同行的客戶和伙伴?！?/p>

在華為的三大核心業(yè)務(wù)中，運營商BG和企業(yè)BG是其中兩架馬車，尤其是在手機終端業(yè)務(wù)因芯片斷供受到巨大影響后，運營商業(yè)務(wù)占據(jù)近半壁江山。丁耘領(lǐng)導(dǎo)的運營商業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)的營收占比也達到公司總營收的近三分之二。

這次意外，讓已經(jīng)暴露在風(fēng)雨中的華為，再遇到新挑戰(zhàn)：兩大業(yè)務(wù)群龍無首，華為需要任命一位能帶領(lǐng)業(yè)務(wù)繼續(xù)前進的“少數(shù)人”。

不過，華為或許早已過了靠個人走向勝利的階段。

“經(jīng)常有人問我：華為從做交換機起步，接著做傳輸、無線、數(shù)通，現(xiàn)在是IT、終端，幾乎把通訊領(lǐng)域的所有產(chǎn)品都做到了業(yè)界領(lǐng)先，這是為什么？我認(rèn)為核心原因是三點：制度和流程、人才、文化?！倍≡旁谄渌鞯摹稄膫€人英雄到群體英雄》一文中提道。

在這位華為人眼里，早期華為的產(chǎn)品開發(fā)，跟很多公司大同小異，既沒有嚴(yán)格的產(chǎn)品工程概念，也沒有科學(xué)的制度和流程，一個項目能否取得成功，主要靠“英明”的領(lǐng)導(dǎo)人和運氣，靠的是“個人英雄”。換句話說，產(chǎn)品開發(fā)能否成功，有很多不確定性和偶然性。

丁耘在《從個人英雄到群體英雄》強調(diào)，資源是會枯竭的，唯有文化生生不息，華為成功產(chǎn)品開發(fā)的背后，一個很重要的因素是核心價值觀和文化。

他以自己為例說道：“我研究生畢業(yè)后，先去的是其他公司，后來才加入的華為。來了后，感覺在華為我只需要關(guān)注客戶，專心做事就行，自然有人會考慮我的待遇和發(fā)展，其他的都不用我擔(dān)心，不用考慮站隊伍跟對人。在這樣的文化氛圍下，大家就會力出一孔。”

此外，丁耘還提到，華為堅持從成功的團隊選拔干部。產(chǎn)品成功以后，很多干部被提拔散布到很多角落，DNA就散布了，形成文化的一種蔓延。從成功的團隊提拔干部，有兩個好處：第一，大家看到了榜樣，榜樣的力量是無窮的；第二，優(yōu)秀的管理文化通過這些優(yōu)秀的干部傳承了下來。

最終，華為的持續(xù)勝利靠的是管理體系的變革和建設(shè)，引入IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)），對人才的重視，以及屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)的華為文化。