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文 | 李安琪

編輯 | 蘇建勛、楊軒

歲末年初，科技公司的“一把手們”迎來集體反思時刻，前有馬化騰直言“騰訊內(nèi)部貪腐觸目驚心”；后有劉強(qiáng)東痛斥“京東中高層拿PPT騙自己”。

這波反思潮也在近日涌向百度。

1月3日晨間，一篇題為“簡單之約：談機(jī)會談挑戰(zhàn)，新思考新要求”的文章發(fā)布在百度內(nèi)網(wǎng)，其內(nèi)容取自2022年12月末，李彥宏面向全體員工的一場內(nèi)部直播，執(zhí)掌百度人力資源體系的百度集團(tuán)資深副總裁崔珊珊主持了這場直播。

“簡單之約”，是百度管理層與全體員工溝通公司理念與戰(zhàn)略的固定機(jī)制，由員工提問，高層答疑，每季度舉行一次。

相比馬化騰的犀利批判，李彥宏言辭顯得和緩許多，但也直指了不少公司內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)上的問題。

直播中，有員工問及Robin（李彥宏）是否關(guān)注到馬化騰的內(nèi)部講話。此前馬化騰在2022年內(nèi)部員工大會上，談及了業(yè)務(wù)部門改革表面、追求大數(shù)字營收、內(nèi)部貪腐“觸目驚心”等問題。

“騰訊的那些問題，百度也都有?！崩顝┖甏鸬溃奚荷阂惭a(bǔ)充：反腐的例子百度也經(jīng)?？吹?，也是“嚇?biāo)廊恕薄?/p>

對于百度與騰訊兩家公司的處境，李彥宏也給出了較為公允的對比：“我們沒有視頻號這樣的明星產(chǎn)品，這其實是我們跟騰訊在過去一年的差距……我們的研發(fā)強(qiáng)度、研發(fā)占整個收入的比例是比騰訊高的。我們信這個，雖然也覺得現(xiàn)在虧錢虧得很厲害，但相信末來會有相應(yīng)的回報?！?/p>

在這份7000字的文稿綜述中，李彥宏既有對資本、組織等宏觀問題的復(fù)盤，比如對業(yè)務(wù)指標(biāo)的考核轉(zhuǎn)變、高管理念的傳導(dǎo)變形；也對AIGC的商業(yè)化、疫情下的搜索產(chǎn)品、“端到端”戰(zhàn)略等具體業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)提出了思考。

復(fù)雜紛擾的2022年終于過去，對于未來，李彥宏認(rèn)為“干事兒”的時機(jī)已然到來：“長期來講，我還是挺樂觀的。我們的民族就是有這樣的特點(diǎn)，只要有機(jī)會，就會充分地抓住這個機(jī)會去提升自己、發(fā)展自己?！?/p>

短期說‘虧是因為高速成長’可以，但長期不行

2022年，“降本增效”是互聯(lián)網(wǎng)公司集體強(qiáng)調(diào)的主題，表面上看這是個財務(wù)問題，實際卻與公司戰(zhàn)略的執(zhí)行效率息息相關(guān)。李彥宏也曾在總監(jiān)級以上會議說過，很多人對商業(yè)的本質(zhì)理解并不深。

“很多新業(yè)務(wù)都在虧錢，時間長了以后，大家覺得虧錢是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，不會想這個業(yè)務(wù)再過三年能賺錢、還是再過五年能賺錢、還是再過一百年也不會賺錢?！?/p>

直白來說，李彥宏直指的問題核心，在于百度長期對“賺錢”定義僅僅圍繞在收入，最直接的體現(xiàn)，就是百度的新業(yè)務(wù)設(shè)置年度OKR的時候，往往只寫了收入增長的目標(biāo)，而不注重質(zhì)量。

不能只看收入，要看利潤，更要看投入產(chǎn)出比——在公開信中，李彥宏多次強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo)的健康性。他連續(xù)指出：

“一個明星業(yè)務(wù)、一個高增長業(yè)務(wù)，仔細(xì)一看，自研產(chǎn)品只占收入的20%多，70%多的東西都是轉(zhuǎn)售。那跟貿(mào)易公司有什么區(qū)別呢？”

“我們那么多人在做研發(fā)，一萬多工程師，研發(fā)投入占收入的20%多，跟業(yè)績實際獲得的效果卻有這么大的反差，這個問題有多少人意識到？有多少人意識到了其實這個收入質(zhì)量不高？”

在李彥宏看來，比收入更有質(zhì)量的判斷，實際上是毛利、運(yùn)營利潤、現(xiàn)金流等標(biāo)準(zhǔn)。早期做搜索業(yè)務(wù)時，也需要在總營收減去獲取流量的成本，才能算出毛利。

“短期說‘虧是因為高速成長’是行的，但是長期是不行的?！崩顝┖昕偨Y(jié)道。

從CEO到一線員工，業(yè)務(wù)理解“層層遞減”

對于大公司因為層級不夠扁平、匯報線過長導(dǎo)致的理念變形問題，李彥宏也用了不少篇幅進(jìn)行反思。

李彥宏指出，（理念變形的問題）內(nèi)部并非沒有看到，也能跟VP、總監(jiān)等對齊理念。但是當(dāng)以O(shè)KR形式將目標(biāo)與動作逐層傳遞與分解時，依舊會出現(xiàn)變形的情況。

“大家在那兒玩命地打，公司要GMV我就做GMV ，公司要DAU我就做DAU，公司要收入就想辦法把流水變成收入。有時候我們對于業(yè)務(wù)的理解變成了〝層層遞減”。”

李彥宏進(jìn)一步對高層理念的落地窘境進(jìn)行剖析：公司可能有5、6個層級，傳到最基層、一線員工的時候，員工根本不理解“我為什么要干這個事，或者他雖然理解了，但是不覺得“這東西跟我有什么關(guān)系”。這就導(dǎo)致越往下做，就越在做短期的事。

“這不是我們想要的東西，這是很糟糕的，尤其是當(dāng)我們愿意花很多錢去投入的時候。高層愿意為長期結(jié)果投入，今年不賺錢可以，三年不賺錢可以，五年不賺錢也OK，但我希望你七年之后賺錢?？蓪嶋H上當(dāng)我們在執(zhí)行的時候，有人去看七年后的事情嗎？”

李彥宏鼓勵員工，站在更高的角度去思考問題。做事情除了滿足OKR之外，應(yīng)該跳出這個范圍，看看設(shè)置的目標(biāo)對業(yè)務(wù)的長期成長、長期健康有沒有作用。

AIGC商業(yè)化，雖難必做

當(dāng)然，內(nèi)網(wǎng)直播談及的內(nèi)容也并非全部都是對員工提要求。李彥宏也談到了AI領(lǐng)域新的技術(shù)進(jìn)展，尤其是近期屢次出圈的AIGC和ChatGPT。

他表示，這些都是AI技術(shù)發(fā)展到一定地步后產(chǎn)生的新機(jī)會?！凹夹g(shù)能做到這一步了，但是它會變成什么樣的產(chǎn)品，產(chǎn)品能滿足什么樣的需求，這個鏈條上還有很多不確定性。”

這個事情很難，但百度必須要做。此前，百度在其移動生態(tài)大會上發(fā)布了多個跟AIGC相關(guān)的應(yīng)用，包括AI自動生成文字、圖片，圖片轉(zhuǎn)換成視頻等。

2023年，要達(dá)成“1”個目標(biāo)

此外，李彥宏還表示，隨著2022年末國家“抓經(jīng)濟(jì)”的信號再現(xiàn)，對宏觀環(huán)境高度敏感的互聯(lián)網(wǎng)、高科技等公司能干事兒的時機(jī)己經(jīng)到來，要搶機(jī)會、講創(chuàng)新。

對于新一年的目標(biāo)，李彥宏表示，過往在年初制定OKR時，他一般會設(shè)一個比團(tuán)隊報的更高的，然后把內(nèi)部的多個業(yè)務(wù)用“或”而不是“和”來連接起來?！爸灰幸粋€業(yè)務(wù)跑出來，我就覺得做得不錯。跑出來的標(biāo)準(zhǔn)，就是我能說服我自己，這東西確實做得太好了?！?/p>

不過他表示，2022年其OKR“或”出來的結(jié)果還是個0?！跋Ｍ?023年“或”出來一個“1”，也就是至少能有一個高成長、有創(chuàng)新的業(yè)務(wù)?！?/p>

下附百度2022Q4“簡單之約：談機(jī)會談挑戰(zhàn)，新思考新要求”李彥宏對話全文（略經(jīng)36氪編輯）：

Robin：2022年是大家非常想不到的一年。年初參加兩會的時候，當(dāng)時規(guī)劃說今年GDP會漲5.5%，也在說疫情會不會過去，或者防控措施會不會有變化。憋了一整年，到最后年底突然一下子放開了。從原來的動態(tài)清零到現(xiàn)在的放開，對每個人的生活、工作、學(xué)習(xí)、社交等都有非常大的影響，感覺很不一樣。

當(dāng)人們生活在這種強(qiáng)烈的不確定性中時，確實會很焦慮。實際上我們這種互聯(lián)網(wǎng)公司也好、高科技公司也好，對于宏觀環(huán)境的感知敏感度是很高的，外界發(fā)生什么，很快就會有所反應(yīng)。不管是我們的DAU、時長還是收入等，都對宏觀環(huán)境高度敏感。所以我們對過去一年發(fā)生的變化，體會真的特別深。

在我看來，這些都是人生經(jīng)歷。我活了50多歲，說實話也覺得2022年是一個特殊的年份，一生中有這么一種經(jīng)歷也挺難得。發(fā)生了沒想到的事情，再想辦法去應(yīng)對，再進(jìn)一步能夠找到其中可以做得更好的地方 ，對于人的成長也是有好處的。

珊珊：再來看看對2023年的展望，也給大家看幾張圖，第一張是12月6號的中央政治局會議，第二張是12月15到16號的中央經(jīng)濟(jì)工作會議。一句話來概括會議內(nèi)容，就是〝明年是全力抓經(jīng)濟(jì)的一年”，第三張是總監(jiān)群內(nèi)分享過的一篇文章，講的是有個人去了趟東南亞，看到那邊有不少機(jī)會。在這種宏觀形勢下，Robin對宏觀形勢有怎樣的判斷，覺得可能有哪些機(jī)會？

Robin：我其實非常推崇我們中華民族的文化。中國人是很想干事兒的，非常勤奮、努力。中央經(jīng)常說我們的經(jīng)濟(jì)韌性十足；這其中有一個非常關(guān)鍵的因素，就是中國的民族文化就是“我想干事兒、 想賺錢、想生活得更好，哪伯吃點(diǎn)苦”。一旦有機(jī)會 ，很多人真的會沖上去。

能干事兒的時機(jī)已經(jīng)到來

Robin：過去這一年宏觀經(jīng)濟(jì)的變化，以及12月中央又重新要抓經(jīng)濟(jì)的信號，我相信其實給很多人松了綁，可以去干事兒了。昨天我也看到群里有轉(zhuǎn)一篇文章，講江蘇省要把過年一年失去的時間搶回來，鼓勵工廠開工，鼓動大家春節(jié)的時候別回家了；哪怕回家了，政府來出錢，讓工廠可以用大巴車把你接回來：甚至如果你原來在別的城市打工，會鼓勵你到我這個城市來打工。一旦有機(jī)會，整個地方上為了活力，會有各種各樣的“招兒”。

所以長期來講 ，我還是挺樂觀的。我們的民族就是有這樣的特點(diǎn)，只要有機(jī)會，就會充分地抓住這個機(jī)會去提升自己、發(fā)展自己。在今年往期的簡單之約中，我都提醒大家說情況不樂觀，宏觀環(huán)境很不好 ，希望大家要準(zhǔn)備過苦日子等等。但是不樂觀也好，有挑戰(zhàn)也好，都不表明沒有機(jī)會。怡怡相反，隨著環(huán)境的變化，我們還是能夠看到不少機(jī)會的 ，無論是對于中國的機(jī)會，還是對于百度的機(jī)會 ，或者是對于我們每一位同學(xué)的機(jī)會，都有非常多讓人期待的地方。

面對挑戰(zhàn)，要搶機(jī)會、講創(chuàng)新

珊珊：從整個宏觀角度來說有很多機(jī)會，具體對于百度有沒有哪些機(jī)會？

Robin ：既有機(jī)會，也有挑戰(zhàn)。過去這幾次簡單之約，包括媒體發(fā)言等等，我更多地是跟大家講有多大的挑戰(zhàn)，遇到了多少困難。但更重要的是，我們還是要搶機(jī)會、講創(chuàng)新。

增長從哪來？從創(chuàng)新來，創(chuàng)新驅(qū)動增長。過去這幾百年，不光是中國，整個世界的增長全部都是因為創(chuàng)新、因為效率的提升。以前講“發(fā)展就是硬道理” ，發(fā)展就是增長。有創(chuàng)新，很多矛盾就解;決了；但是沒有增長的話，各種名樣的矛盾就會顯現(xiàn)出來。

對于百度來說也是一樣的。我們這幾年說實話過得比較苦，無論是宏觀環(huán)境、財報還是業(yè)務(wù)的增長性，其實都不是那么光鮮。遇到不利的外部環(huán)境，我們的DAU、時長、收入的增長速度、市場份額等，都遇到了各種各樣的挑戰(zhàn)。但我們也一直在講，百度這樣的公司，還是依然非?？粗丶夹g(shù)投入和創(chuàng)新的 ，希望通過創(chuàng)新帶動我們的增長。把技術(shù)變成市場需要，就是屬于百度的機(jī)會。

Part 2 多元問題，答疑解惑

Topic1 談要求

Q1：上個禮拜馬化騰在騰訊員工大會的對內(nèi)講話在網(wǎng)上傳得很廣，主題是降本增效，也放了不少“狠話”，比如“降本增效要形成習(xí)慣”“留給某此業(yè)務(wù)的時間不多了”“你活都活不下去了，周未還休閑地打球”，還有強(qiáng)調(diào) “視頻號是整個公司的希望”，想問向Robin有沒有關(guān)注到，你怎么看？

Q2：看到第三季度財報中也有明確提出 “有效的降本增效帶來了公司運(yùn)營效率的提升”，感覺今年很多要求都放在了效率提升上。明年公司在運(yùn)營效率上還會有什么樣的導(dǎo)向？對員工來說，有什么要求？

騰訊有的問題，我們也有

Robin ：我相信很多同學(xué)都認(rèn)真地看了馬化騰的內(nèi)部講話，我覺得他說的騰訊的那些問題，百度也都有。其實我們?nèi)粘５墓ぷ鞴芾?，很多都是在處理和解決這樣的問題。因為大家都處在一個行業(yè)，所以面臨同樣的問題、同樣的宏觀環(huán)境。歷史也都差不多，也都是有二十多年歷史的公司。

珊珊：確實看著心有戚戚，比如“反腐的時候你是沒看見，要是看見你們會嚇?biāo)馈保覀冞@兒也經(jīng)?？吹?，也是“嚇?biāo)廊恕薄?/p>

Robin：對，真是想不到會有人敢這么干。但我們也是零容忍，一旦發(fā)現(xiàn)這種事情就去處理，不會妥協(xié)。馬化騰說的那些問題，百度也都有，我們也在試圖積極地去解決這些問題。但是說實話，我們沒有視頻號這樣的明星產(chǎn)品，這其實是我們跟騰訊在過去一年相比的一個差距，我們也要去面對這樣的情況和現(xiàn)實。當(dāng)然，我們更加注重技術(shù)的投入，更加注重第二增長曲線、第三增長曲線。我們在第二、第三增長曲線上的投入，不管是在百度收入中的占比、還是利潤占比都可能更大一些，我們的研發(fā)強(qiáng)度、研發(fā)占整個收入的比例是比騰訊高的。我們信這個，雖然也覺得現(xiàn)在虧錢虧得很厲害，但相信末來它會有相應(yīng)的回報。

重申商業(yè)本質(zhì)，細(xì)究收入質(zhì)量

Robin：實行“降本增效”理念的過程中 ，我說一說我碰到的一些問題，以及一些自己沒有想到的情況。我在10月份總監(jiān)會上也講過，很多人對商業(yè)的本質(zhì)理解是不深的。由于我們很多新業(yè)務(wù)都在虧錢，所以時間長了以后，大家覺得虧錢是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，不會去想這個業(yè)務(wù)是再過三年能賺錢、還是再過五年能賺錢、還是再過一百年也不會賺錢。

這些新業(yè)務(wù)在設(shè)置OKR的時候 ，最長的維度就是年度，年度OKR里寫收入的增長目標(biāo)是多少。可是這個收入是怎么來的，質(zhì)量怎么樣？這個問題，不要說普通的員工，即使是很高級別的管理者思考得也不多。我們的一個明星業(yè)務(wù)、一個高增長業(yè)務(wù)，仔細(xì)一看，自研產(chǎn)品只占收入的20%多，70%多的東西都是轉(zhuǎn)售。那你跟貿(mào)易公司有什么區(qū)別呢？貿(mào)易也是從這兒買回來，從那兒賣出去。我們那么多人在做研發(fā)，一萬多的工程師，研發(fā)投入占收入的20%多，跟我們業(yè)績實際獲得的效果卻有這么大的反差，這個問題有多少人意識到？有多少人意識到了其實這個收入質(zhì)量不高？

毛利、運(yùn)營利潤、現(xiàn)金流是更有質(zhì)量的信息

Robin ：如果不看收入，應(yīng)該看什么？上次總監(jiān)會我講過，比收入更加有質(zhì)量的東西，實際上是gross profit，不是毛利率，是毛利。

公司在大概二十年前，就有g(shù)ross profit的概念。我們早年做搜索業(yè)務(wù)，有一部分收入來自聯(lián)盟，聯(lián)盟的流量是其實是買來的，掙的錢要和這些流量的伙伴來進(jìn)行分成。所以不管是對整個公司的考核，還是對相應(yīng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的考核 ，我在說收入的時候，都叫做revenue net of TAC ( TrafficAcquisition Cost ，流量獲取成本）。因為你加上買量的成本算出來的收入，不能說明什么，把買流量的成本減去之后的收入，才更說明我們這個搜索業(yè)務(wù)的本質(zhì)。

但是到后來做各種各樣新業(yè)務(wù)的時候，大家慢慢忘了，為什么我要做這個新業(yè)務(wù)，為什么我一年要虧10億、50億去做這個東西。gross profit是一個質(zhì)量高的信息，比它質(zhì)量更高的是operating profit，也就是你的運(yùn)營利潤是多少。你雖然有g(shù)ross profit，但是把你的研發(fā)和各種費(fèi)用一減掉，可能還是虧的。短期說“虧是因為高速成長”是行的，但是長期來講是不行的，從運(yùn)營水平上也要能夠有profit ，這才是一個好的業(yè)務(wù)。這些標(biāo)準(zhǔn)，我們早期的搜索業(yè)務(wù)都是滿足的。正是由于它太滿足，以至于我們每一級的員工、每一級的管理者早就忘了這件事情。

珊珊：或許因為有些年互聯(lián)網(wǎng)就是這樣的，都虧，但是仍然可以被估出值。

Robin ：要看到這背后為什么虧還能被估值——因為相信你有一天會賺。這些業(yè)務(wù)即便是收入能夠轉(zhuǎn)化成它的毛利，由于大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)都是這種業(yè)務(wù)，所以我們早就忘了收入到底是什么意思，以及為什么要關(guān)注gross profit、 為什么要轉(zhuǎn)成gross profit.

其實operating profit也不是最后一步，最后一步是cash flow，即使賬面上有這么多收入，但實際上那些錢沒收回來，都是客戶欠你的錢，過兩天客戶倒閉了或者賴賬，那還是不行。很多to B公司不是沒有profit也不是沒有operating profit，而是沒有cash flow，沒有現(xiàn)金流。

“層層遞減”不可取，提高站位看長期

Robin：我們對這套邏輯不熟悉 ，大家在那兒玩命地打，公司要GMV我就做GMV ，公司要DAU我就做DAU，公司要收入我就想辦法把流水變成收入。有時候我們對于業(yè)務(wù)的理解變成了〝層層遞減”。

當(dāng)我把這些理念去跟我們的VP、總監(jiān)對齊的時候，他們也同意，但是當(dāng)落到一個總監(jiān)的OKR里頭的時候 ，有些人的OKR里可能會有收入，有些可能連收入都不體現(xiàn)，OKR里只寫時長需要增長到多少。這樣當(dāng)他再往下傳遞的時候，下一級就變成說“老板要的多少時長，其他的我們不管”。

我們這個公司可能有五級甚至六級，傳到最基層、傳到真正干活的一線員工的時候，他根本不理解“我為什么要干這個事，或者他雖然理解了，但是不覺得 “這東西跟我有什么關(guān)系”。這就導(dǎo)致大家越往下做，就越在做短期的事，做了很長時間后突然回頭說“哦，有可能做錯了”。這不是我們想要的東西，這是很糟糕的，尤其是當(dāng)我們愿意花很多錢去投入的時候。高層愿意為長期的結(jié)果去投入，你今年不賺錢可以，三年不賺錢可以，五年不賺錢也OK，但我希望你七年之后賺錢?？蓪嶋H上當(dāng)我們在執(zhí)行的時候，有人去看七年后的事情嗎？

我希望我們每一級的人，尤其是當(dāng)你想要往更高級別走的時候，你要站在一個更高的角度去思考這個問題。我們現(xiàn)在用的是OKR ，但是一旦分解下去，大家就去看那些數(shù)，不管是O里的數(shù)，還是KR里的數(shù)。甚至有時不管O是什么，如果O里沒數(shù)，就不看O只看KR，只去完成一個數(shù)，很多時候都變成了這樣。但更多的時候，我們做事情除了滿足所謂的OKR，也應(yīng)該跳出這些數(shù)，去看一看我拿來的這個數(shù)，對于業(yè)務(wù)長期的成長、長期的健康性到底有沒有用，是有正面作用還是有負(fù)面作用。

反復(fù)對齊，對抗慣性

珊珊：今年ACG、IDG的員工，其實是可以看到業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人實際上是被要求了毛利的提升的。

Robin：對，這個話已經(jīng)說了很多遍了，但是要把大家這種做事的慣性或者思維的慣性改過來，真的是不容易。我在會議室里，不知道對同一批人說過了多少遍，我說明年我不看收入了，就看毛利，但下次開會，他們又照樣跟我說我們的收入是這樣，別人的收入是那樣，我們對比下來是怎樣。

我每遇到一次這樣的情況，就會再講一遍，同一批人可能得講個五六遍之后，這種慣性才能夠改過來。你問他懂不懂這些道理，都懂 ，實際做，卻是說“過去都是這么做的呀，所以我現(xiàn)在還這么做呀”。Human nature就是這樣，“習(xí)慣了〞。所以今天我們又花這么多力氣在這對齊，講一遍可能還不夠，但總比不講要強(qiáng)。

Topic 2 談戰(zhàn)略

Q3：“新十條”發(fā)布以后，百度上線了疫情指數(shù)，用信息流動對抗未知恐懼。京通小程序的上線，百度也是首發(fā)。這些貼合熱點(diǎn)的迅速反應(yīng)，體現(xiàn)了我們的社會責(zé)任。想問問Robin在后疫情時代，百度怎樣進(jìn)一步體現(xiàn)責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，還可以貢獻(xiàn)哪方面的價值，什么是屬于我們的機(jī)會？

讓人們平等便捷地獲取信息，找到所求，是一件了不起的事

珊珊："新十條”發(fā)布后，像是每天的新增發(fā)病數(shù)字，衛(wèi)健委發(fā)布的跟大家的切身感受完全對不上，而我們的疫情指數(shù)當(dāng)時還是很管用的。

Robin：這種時候恰恰是百度能夠發(fā)揮作用的時候。我那幾天其實挺興奮的，我們的數(shù)據(jù)、我們的服務(wù)能夠讓更多的人更及時地看到真相，獲得他們在其他地方不能獲得的信息，這是件很偉大的事情。我們以前的使命也是這么說的，“讓人們平等便捷地獲取信息，找到所求”，這種作用在一個充滿巨大不確定性的環(huán)境中 ，越發(fā)顯得重要。

搜索其實是無數(shù)人用他們的行為，告訴我們現(xiàn)在的情況是什么樣子。如果我們能夠把這樣的情況綜合起來，并且呈現(xiàn)給每一個人，他就沒有那么慌了，不是他的周邊有多特殊，而是整個大環(huán)境就是這個樣子。尤其當(dāng)他看到一些預(yù)測，說到了多少天后趨勢就會平靜下來，那他就會覺得說，“我可能不需要囤一年的食物吧”。歷史上出現(xiàn)過好多次這樣的情形，在大家比較懵圈、不知道該怎么辦、不知道下一步會發(fā)生什么的時候，我們盡量讓大家獲得及時準(zhǔn)確的信息。

一般出現(xiàn)這種情況 ，對百度來說其實沒什么錢賺，就是流量漲、收入降。但我覺得不光是我，每一個參與到這個工作的人、每一個百度人，都會覺得我們能在這個時候起到這樣的作用，能夠被別人所依賴，是一件很了不起的事情。

當(dāng)別人很依賴你時，機(jī)會總會有的

Robin ：當(dāng)別人很依賴你的時候，機(jī)會總會有的。整個搜索業(yè)務(wù)這么多年，最本質(zhì)的東西，就是當(dāng)別人想知道什么是事實 ，當(dāng)別人想知道對方說的是對還是錯的時候，他來百度一下，他說“百度說的是這樣的，所以我信”。

HCG的同學(xué)那些天也一直在做需求，當(dāng)時面對的是“需求太多，做不過來”，因為很多人在找藥、找醫(yī)生。但大家不管多忙多累，都在堅持工作，因為有太多人需要我們。這種感覺也挺好。

Q4：最近一段時間，AI領(lǐng)域也有很多進(jìn)展，比如AI作畫，AI對話 ( ChatGPT)，AI寫作，Robin怎么看待這些AI應(yīng)用方向，百度未來又會在這些方向有什么規(guī)劃或部署？

Robin ：很多人問過我這個問題，不光是周邊同行業(yè)同領(lǐng)域的朋友，好多不同領(lǐng)域、跨界的人都在問我怎么看ChatGPT。 我很高興這么一個我們天天在琢磨的技術(shù)方向，能夠引起這么大的與論場，能自讓這么多人關(guān)注 ，確實是挺不容易的。

無論是AIGC，還是ChatGPT，都是新東西，都是AI技術(shù)發(fā)展到一定地步后產(chǎn)生的新機(jī)會，雖然現(xiàn)在這個機(jī)會還不是那么清晰。技術(shù)能做到這一步了，但是它會變成什么樣的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品能滿足什么樣的需求，在這個鏈條上還有很多不確定性。所以一方面，我們很興奮，另一方面，我們也覺得責(zé)任挺大的。作為一個公司、一個商業(yè)機(jī)構(gòu)，我們有這么酷的技術(shù)，那我們能不能把它變成人人需要的產(chǎn)品？這一步其實才是最難的，也是最偉大、最能夠產(chǎn)生影響力的。

四種類型的創(chuàng)新

Robin ：我最近在看一些有創(chuàng)新的資料，它總結(jié)了四種類型的創(chuàng)新。

第一種是從左到右的創(chuàng)新。從科學(xué)、從基礎(chǔ)理論開始推演，一步步變成技術(shù)，技術(shù)再變成產(chǎn)品，產(chǎn)品再推向市場。

第二種是從右到左的創(chuàng)新。產(chǎn)生了一個需求，再往回推，看能不能做一個demo、做一個產(chǎn)品；產(chǎn)品再往回推，看能不能實現(xiàn)這樣的技術(shù)；技術(shù)再往回推，看技術(shù)背后的理論到底是什么，能不能實現(xiàn)這樣的事情。

第三種是manufacture with the innovation。 也就是你生產(chǎn)的產(chǎn)品不斷擴(kuò)大制造規(guī)模的過程當(dāng)中，自然而然產(chǎn)生出來的那些創(chuàng)新。我認(rèn)為中國作為制造業(yè)大國，在這種創(chuàng)新上是有優(yōu)勢的，比如生產(chǎn)新品，比如說臺積電，大家以前覺得是個代工，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)門檻很高、不容易，這種創(chuàng)新就是生產(chǎn)制造帶出來的創(chuàng)新。

第四種是機(jī)構(gòu)式的創(chuàng)新。整個機(jī)構(gòu)就是一個創(chuàng)新機(jī)器，它的目的或者說作用就是想盡一切辦法去產(chǎn)生各種各樣的創(chuàng)新。

在百度，這幾類創(chuàng)新我們多多少少都沾點(diǎn)邊。但是怎么真正產(chǎn)生出來大的創(chuàng)新，怎么讓我們的機(jī)制能夠更高效地產(chǎn)出創(chuàng)新，這是一個非常有意義的課題，也是我最近在琢磨研究的事。

AIGC商業(yè)化，雖難必做

珊珊：如果說AIGC，你對百度有什么期望的話，你是希望我們能夠率先在商業(yè)化上摸索出來？

Robin ：當(dāng)然。創(chuàng)新不是說一個技術(shù)過去沒有，真正的創(chuàng)新是說，這個過去沒有的技術(shù)到底產(chǎn)生了什么樣的社會影響，而這個影響一定得通過產(chǎn)品、通過商業(yè)化應(yīng)用才能夠產(chǎn)生，這一步其實是最難的，但也是我們必須要去做的事情。

Topic3 談導(dǎo)向

Q5.總監(jiān)會講到的“端到端優(yōu)化”，占篇幅挺多，但不太好懂。怎么理解這里的“端到端”？怎么定義“端”？落到具體業(yè)務(wù)上，怎么做是 “真端到端”，怎么做是“假端到端”。

講透“端到端”，平臺化or縱向整合

Robin ：這個概念確實比較難理解，因為它涉及到戰(zhàn)略層面的思考和發(fā)展理念的問題?！岸说蕉恕辈⒉皇欠胖暮＝詼?zhǔn)的，有些公司就非常明確地說，“我就做平臺，不做端到端，我更相信橫向分工〞。

其實，不光是在IT產(chǎn)業(yè)，我們看汽車產(chǎn)業(yè)，也是這樣的。在汽車領(lǐng)域，早期的福特就是做端到端的，什么零件都做，只不過它是用流水線把效率提升了。最后顛覆福特的是一種橫向的、精細(xì)化的分工。豐田就說，“很多東西我都不做，我都靠供應(yīng)商，供應(yīng)商去做汽車配件的話，會比我自己做成本更低、效率更高?！弊罱K依靠這個顛覆了福特。在IT領(lǐng)域，蘋果是在做明顯的 “端到端”，什么都做，所以它做出來的手機(jī)最高端、體驗最好。而安卓的理念就完全不一樣，他的理念就是：手機(jī)做不出來或者賣不出去都OK，我照樣是一個非常成功的平臺。

所以，當(dāng)我們在講 “端到端”的時候，其實是在思考：從整個百度大的業(yè)務(wù)線條上來看，我們到底是走平臺化道路，還是走縱向整合的道路。

規(guī)模足夠大，“端到端”的效率才最高

Robin ：我們要搞清楚，一定要有足夠的規(guī)模，“端到端”才是效率最高的。如果你這個業(yè)務(wù)很小，其實不一定要做“端到端”，效率也不一定是最高的。

不管是針對MEG、ACG還是IDG的業(yè)務(wù)，大家在思考 “端到端”的時候，一定要想：我能不能把規(guī)模做得足夠大？在規(guī)模足夠大的情況下，我們把芯片層、框架層、模型層和應(yīng)用層串聯(lián)起來之后，有意為這個東西做優(yōu)化，最終達(dá)成效率的提升。如果我能夠給每個客戶節(jié)約50萬，但需要的研發(fā)投入是5000萬。這就意味著，如果客戶數(shù)目小于100個，就不劃算了 ，還不如不做這種 “端到端”的優(yōu)化。

Q7、對于即將到來的新一年，Robin有什么期許，或是想要達(dá)成的小目標(biāo)？

2023小目標(biāo)：“或”出一個“1”

Robin ：每年我們制定的OKR ，我也需要跟董事會有一個匯報。一般是在年初會設(shè)定一些目標(biāo)。針對這個目標(biāo) ，我的做法通常是不想求全，不是說我們現(xiàn)在有四五個業(yè)務(wù)，每個業(yè)務(wù)我要達(dá)到什么KPI，我一般不這么設(shè)。

尤其是對于新業(yè)務(wù)，不管團(tuán)隊給我的指標(biāo)是什么，我都會設(shè)一個比團(tuán)隊報給我的高不少的指標(biāo)，然后把多個業(yè)務(wù)用“或”而不是“和” 來連接起來。我報給董事會的時候會說 “我有三個或四個新業(yè)務(wù)，只要有一個業(yè)務(wù)跑出來，我就覺得我做得不錯。”這個“跑出來”的標(biāo)準(zhǔn)，就是我能說服我自己，這東西確實做得太好了。

我可以告訴大家，2022年這樣“或”出來的結(jié)果還是個0。所以你問我2023年有什么小目標(biāo)，我希望2023年“或”出來一個“1”，也就是我們至少能有一個高成長、有創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，真正的above and beyond our expectation。 如果它的發(fā)展真的比我們想象得都要快很多、好很多，我們一定會carry over它到明年甚至更長的時間。

珊珊：這種做法像是一個謹(jǐn)慎理性的樂觀主義者的做法。

Robin ：設(shè)目標(biāo)是這樣 ，有機(jī)會，但不容易。