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飛書已滲透車圈百余家企業(yè)，除了主機廠，還從上游供應商覆蓋到下游經(jīng)銷商。

特約作者丨胡喆

2020 年初，被隔離在家的蔚來汽車副總裁沈斐，偶然看到飛書 CEO 謝欣在飛書主講有關遠程辦公心得的公開課。

5 分鐘后，沈斐覺得有必要體驗下當時 “只” 被五萬字節(jié)員工主用的飛書。3 天后，他把飛書推薦自己統(tǒng)管的蔚來換電團隊。1 年后，當沈斐作為分享嘉賓被請到字節(jié)跳動 9 周年活動時，蔚來接近全員使用飛書。

沈斐下意識覺得被飛書某些設計亮點或者 OKR（目標與關鍵成果法）組件所吸引，但在字節(jié)周年活動現(xiàn)場，他說是更像是某種價值觀文化方面的深度認同。

“汽車供應鏈非常長，本身又是個大件產(chǎn)品，管理汽車公司肯定和其它領域有許多不同之處?！?沈斐說，“但本質(zhì)上還是考驗企業(yè)如何連接用戶、如何連接起組織內(nèi)所有員工，從一起創(chuàng)造更大價值。”

他遺憾團隊用了一年飛書后，與外部用戶或合作伙伴交流時，因為組織架構、思維方式或者管理權限等因素制約，很多場合還需借助其他工具。敢于和蔚來同批嘗鮮的主要還是同梯隊的理想和小鵬汽車。

不過，隨著多國政府出臺激進的燃油車淘汰計劃，越來越多車企意識到傳統(tǒng)開發(fā)模式的局限，車廠不能再像油車時代那樣花五到七年 “驗證” 把什么樣的車推向市場。關于 “用戶要什么” 的討論不只出現(xiàn)在立項階段，而被視為項目管理流程的一部分，不斷經(jīng)受內(nèi)外部 “挑戰(zhàn)”。

因為骨子里的互聯(lián)網(wǎng)基因，“蔚小理” 是第一批使用飛書的車企。自那以后的一年多里，又有 100 多家業(yè)內(nèi)公司成為飛書客戶。它們既有嵐圖、北汽新能源、高合這樣的有主機廠，也有星宇、華域、地平線這樣的上游供應商。后來部分下游經(jīng)銷商也加入進來。

飛書不僅被它們用作日常溝通和協(xié)同工具，還被用來管理供應鏈，在前端銷售、中臺運營和后臺生產(chǎn)制造等環(huán)節(jié)為企業(yè)帶去新體驗。

隨著汽車正從傳統(tǒng)能源轉(zhuǎn)向新能源，從功能性汽車切入智能化汽車，技術和需求迭代極大縮短新車研發(fā)周期，導致躍遷的機會和跌落懸崖的風險，在這個時代的漩渦里同時出現(xiàn)。

從中脫穎而出不僅需要敏銳的產(chǎn)品洞察和先進的汽車技術，高效的企業(yè)運營體系同樣不可或缺。用來配合、協(xié)調(diào)業(yè)務數(shù)字化的 “數(shù)字化基建” 也因此被提到更高的位置，用什么以及怎么使用協(xié)同工具，顯得比往常更重要。

理想汽車生產(chǎn)車間。來源：理想汽車《一個理想》紀錄片

早一點，也許好一點

沈斐大概想不到只又過了一年，車圈已如此廣泛地接受 “飛書”。

上海虹橋機場停車場出口處有塊大型廣告牌，左半邊列著幾排大大小小汽車產(chǎn)業(yè)鏈公司的 logo，右半邊是飛書的 logo 和 “先進團隊，先用飛書” 的廣告語。

理想、蔚來和小鵬汽車的商標都在上面，還有它們的對手或者合作伙伴。熟悉情況的人告訴我們 “蔚小理” 先后在半年內(nèi)從釘釘、企業(yè)微信等辦公軟件切換到飛書，并按使用人數(shù)付費。

相比亦敵亦友的李斌和何小鵬，理想汽車創(chuàng)始人李想對成本控制更極端、徹底。最初飛書吸引他掏這筆錢的點，其實是飛書的 OKR 管理模塊。

李想沒有受過管理學科班訓練，反而使之格外熱情的尋求管理方法論。2019 年在湖畔大學創(chuàng)業(yè)研學中心學習期間，教務長曾鳴教授給他畫過一次象限圖，使李想相信造車新勢力交叉處于 “需要建立龐大的上下游生態(tài)” 和 “研發(fā)的復雜性高到不可控” 這兩個難度最高的象限，即搞不好管理的造車新勢力會失速、乃至失控。

而后再在小米集團聯(lián)合創(chuàng)始人、參謀長王川的推薦下，李想加速向字節(jié)跳動去尋求組織力上的解決方案。所以最后李想的結論是使用飛書是最好的復制字節(jié)方法論的相對捷徑之一。

他對于使用飛書的目標明確，認為傳統(tǒng)車企是 “工業(yè)型組織”，核心能力是流程設計和管控?；ヂ?lián)網(wǎng)公司是 “初級網(wǎng)狀組織”，核心能力體現(xiàn)在有出色的技術架構師。而造車新勢力是二者結合的 “復雜網(wǎng)狀組織”，“我們幾乎都是網(wǎng)絡平臺出身，然后在工業(yè)組織這碰了一頭包，跑過三年的融合期，走順了自己的組織形式。

為了提高管理效率，李想把包括他在內(nèi)的高管和員工 OKR 對全體員工開放。理想早期投資人、明勢資本創(chuàng)始人黃明明說這有助于管理效率的提高，“一個公司的管理效率要高，一定不要讓下面人猜這個老大怎么想?！?/p>

沈斐接觸飛書的時間比理想團隊晚一點，蔚來整體啟用飛書也是 2021 年的事情。同期，阿里投資的小鵬汽車也在 CEO 何小鵬的指導下，從原來的企業(yè)辦公軟件切換到飛書。

換電是蔚來核心競爭力之一，普通車主體驗的幾分鐘換電，背后是換電站管理、電池管理、道路服務人員等共同努力的結果，今天事業(yè)群員工人數(shù)已經(jīng)超過上千人。它是承載核心用戶體驗的基石，也是龐大的成本部門，對 “效率” 要求尤其高。

位于挪威高速服務區(qū)的蔚來第二代換電站。來源：人民網(wǎng)

因為換電本身的復雜性，當飛書自帶組件無法滿足蔚來換電團隊業(yè)務新需求，他們會在飛書的幫助下開發(fā)專門的飛書小程序，集成多項換電業(yè)務核心功能，充分融合飛書的開放能力和企業(yè)自建業(yè)務數(shù)字化系統(tǒng)，實現(xiàn)快速溝通、打破部門墻。

據(jù)飛書介紹，在這個過程中沈斐團隊本身業(yè)務的復雜性也為后來公司整體上飛書提供扎實的 “案例”。

一位曾經(jīng)參與過多個造車新勢力 “上飛書” 過程的業(yè)務骨干告訴我們，這些（造車新勢力）企業(yè)發(fā)展非?？?，員工、門店以及上下游合作伙伴數(shù)量的迅速增長，使得管理層更早開始注意管理能力和管理需求不匹配的隱患，因此（上飛書）相當于提前布局組織力，去解決這個大問題。

新勢力創(chuàng)始人中最給飛書 “面子” 的似乎還是李想。

他不僅發(fā)朋友圈說微信上找不到他就去飛書找，還發(fā)微博 “沒有深入運營過 OKR 系統(tǒng)，不知道今天理想汽車是否還在”。在一次公開分享中說，其它辦公工具提供的是辦公流和信息流，但是飛書不僅協(xié)同辦公流和信息流，還有認知和知識，是 “超級感知工具”。

理想汽車創(chuàng)始人李想朋友圈截圖。來源：微博用戶

像搭樂高一樣管理業(yè)務

無論是從消費互聯(lián)網(wǎng)走出的 “蔚小理”，還是主要依靠風險投資（而非產(chǎn)業(yè)資本）起勢的其他新勢力公司，管理層沒有思想包袱，企業(yè)本身也沒有存量業(yè)務包袱 —— 這是優(yōu)勢也是劣勢 —— 管理輕量、實操經(jīng)驗不足，多少有點摸著石頭過河的意思。比如如何有效管理物料缺料是 “蔚小理” 遇到的共性問題。

傳統(tǒng)汽車研發(fā)模式下，物料、送貨、供應商等不同環(huán)節(jié)信息分散在不同軟件或者服務里，供應鏈管理人員需要登錄好幾個專用管理軟件才能查清缺料嚴重程度、確定問題。

人強大的適應性為傳統(tǒng)工業(yè)軟件續(xù)命。但在開始強調(diào)敏捷開發(fā)的新能源車時代，這套打法逐漸落后。當更勇敢的管理者敢于啟用新工具，供應鏈流程管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有了契機。

今天新品牌啟動新項目時，從前期供應商尋源定點的準入審核，到中后期包括專屬零件的協(xié)同研發(fā)、采購訂單需求溝通、生產(chǎn)需求與庫存的風險核算，可以在飛書一站式訪問不同需求所涉及的 ERP、SRM、WMS、PLM、DMS 等垂直業(yè)務系統(tǒng)，加速全域數(shù)據(jù)流動到需要的人手中。

飛書就像數(shù)字化基座，緊密鏈接不同業(yè)務板塊，加速車企實現(xiàn)以人為本的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標。這種融通的核心是讓數(shù)據(jù)流動起來 —— 模型、幾何、工藝 —— 而非過去單純基于文檔、表格的流動。

例如數(shù)位飛書以及車企業(yè)務線員工在與我們訪談時都提到了飛書的多維表格功能。它聽起來、看上去都是在線表格，實際上更像靈活可搭建的業(yè)務數(shù)據(jù)庫，并且通過對具體單元格、工作表單獨設置子權限（而非對工作簿設權限）讓跨部門、跨層級協(xié)同合作成為可能。

“多維表格像是樂高的積木塊，可以靈活搭建在應用場景中，研發(fā)、HR、采購、工廠安全員實現(xiàn)不同用法?！?某新勢力車企的業(yè)務骨干說。

他以 “多維表格” 在缺料管理環(huán)節(jié)的應用時說，通過不同的權限設定，無論是一線生產(chǎn)還是中后臺管理者，都可以在一表中一鍵查看零件在途貨庫存的情況。通過推送提醒相關負責人可以及時知悉缺料信息。無論飛書電腦還是移動應用端，使用者都可以點擊多維表格中的物料編號，隨時隨地查看物料和物流的詳情。

以某車企 30 位采購和 2 位物流部門員工組成的生產(chǎn)單元計算，通過多維表格，光缺料報表系統(tǒng)每月就能節(jié)省 500 個小時，換算下來每年可以節(jié)省人工成本 27 萬元。企業(yè)高毛利并不一定靠直接削減經(jīng)營開支實現(xiàn)，提高組織智能化程度、減少無效損耗也是重要方式。

飛書 “物料助手” 機器人的自動提醒。來源：飛書

高毛利并不一定都是摳出來的，它完全可能是依靠組織智能化而省出來的，而且是越用越省。一家傳統(tǒng)自主品牌車企在飛書的幫助下，基于多維表格設計適用某產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)的新功能，集成多部門數(shù)據(jù)，將它成協(xié)作提效和管理創(chuàng)新的工具，而不再是每次開會不停在十幾、二十張數(shù)字表格間切換。

理想、蔚來和小鵬汽車大部分員工都用上了這一功能。一位蔚來汽車的員工說，“如果 CRM （企業(yè)系統(tǒng)管理）是骨骼，飛書多維表格就是 ‘毛細血管’。” 以往那種研發(fā)負責人用幾千張 Excel 管項目的方式，已經(jīng)成為了車企辦公史的過去式。

像飛書多維表格負責人李剛所說，就多維表格而言，許多非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)用得比字節(jié)好。因為字節(jié)程序員習慣自研工具實現(xiàn)需求，傳統(tǒng)行業(yè)可能沒有這么多開發(fā)資源，反而更能在多維表格實現(xiàn)業(yè)務創(chuàng)新，“多維表格就是在幫助各行業(yè)造自己的工具 —— 有了工具，業(yè)務就能快速跑起來”。

多維表格在業(yè)務場景的模版。來源：飛書

還有如 “一鍵拉群” 功能是蔚來換電團隊常用且比較欣賞的功能。這類規(guī)模龐大、從頂層研發(fā)到基層藍領工作人員的組織極難管理，借助 “一鍵拉群”，每個人都能一鍵發(fā)送自動投票，從而把討論和開會拉群的時間全省掉。當有新人加入或者臨時拉人進組時，他們進群直接就能爬樓看到所有歷史消息，管理員不用再同步一次。

小鵬汽車作為三家新勢力品牌里自動駕駛研發(fā)走得最遠的企業(yè)，相對更早接觸許多復雜的技術名詞。因此他們對飛書的 “依賴” 除了溝通和協(xié)同，還有飛書企業(yè)百科和知識庫功能。一方面小鵬軟件研發(fā)人員多、希望做好知識沉淀，另一方面是幫助新員工盡快度過入職后 “黑障期”，這些行業(yè)黑話包括但不限于：

H-SOA 超體電子電氣架構、6 個計算平臺（MPU，Micro Processing Unit）、6 顆陣列式麥克風和 3DToF 傳感器、多模態(tài)三維空間交互技術、彈匣電池……

為了物盡其用，小鵬汽車成立專門知識管理體系團隊，緊密結合業(yè)務場景、自編 3000 個詞條卡片。此外，他們還將其作為行業(yè)動態(tài)、知識集合庫，連一顆螺絲釘怎么擰都會被分解成幾部小視頻，同步進知識庫。在降低新員工獲得行業(yè)和公司專有知識門檻的同時，豐富員工的知識結構。

企業(yè)知識庫模版。來源：飛書

受這三家新勢力影響，更多新造車品牌開始使用飛書，飛書也在這個過程中優(yōu)化產(chǎn)品，令 “新客戶” 更容易上手。例如高合汽車使用飛書知識庫功能 2 個月，詞庫數(shù)量、內(nèi)容豐富性均達到行業(yè)內(nèi)比較高水平

對高合這種工程師氛圍濃、IT 基礎設施好、自驅(qū)和目標感強的公司來說，員工不用怎么鼓勵就對飛書有較高接受度，平均每人每天點擊多次，很快養(yǎng)成了使用飛書企業(yè)百科的習慣。

與之相似，哪吒、嵐圖等車企也在追蹤蔚小理的發(fā)展動態(tài)中，紛紛跟進飛書，這逐漸給人一個印象——飛書是造車行業(yè)的標配，就像 Adobe Photoshop 是圖片處理領域的標配一樣?？紤]到這些技術人才的人力成本，付出適當?shù)能浖杀酒鋵嵁a(chǎn)生更多回報。

撐起汽車數(shù)字化浪潮

早年的汽車工業(yè)只能以 “車型” 為單位造車，一臺車一張圖紙，零部件和產(chǎn)線獨用。后來工業(yè)進步、市場需求也愈發(fā)豐富，車企開始以 “平臺” 為單位造車，看起來完全不同的兩臺車共享一個平臺，加快新車設計和制造周期，從而節(jié)省單車經(jīng)費。

即便如此，因為汽車產(chǎn)業(yè)鏈條長、分工明確的特點，一個環(huán)節(jié)的停頓就能直接影響新車產(chǎn)量。產(chǎn)業(yè)鏈自上而下已經(jīng)盡量精準預測生產(chǎn)計劃、完善流通環(huán)節(jié)，試圖降低不確定性所帶來的風險。

然而這也造成行業(yè)普遍面臨的成本、質(zhì)量、交付、法規(guī)、產(chǎn)能過剩的挑戰(zhàn)。直到特斯拉的出現(xiàn)。

它沒有遵循幾十年來汽車工業(yè)按步就班的開發(fā)模式，而是有規(guī)律地接受反饋，在新想法、解決問題、持續(xù)改進和迭代中，成為全球市值最高的汽車公司，比第二、第三名的豐田和大眾汽車加起來都貴。

特斯拉的成功給了更多同行信心。處在不同發(fā)展階段的中國自主品牌用自己的方式實踐新的開發(fā)模式。

飛書身處其中，通過繼承于字節(jié)的成長實踐，幫助汽車產(chǎn)業(yè)加快迭代傳統(tǒng)的工作方式，從研發(fā)、生產(chǎn)、管理和營銷等不同環(huán)節(jié)幫助培養(yǎng)、提高數(shù)字化能力，驅(qū)動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，撐起 “用數(shù)字化深度改造傳統(tǒng)行業(yè)，產(chǎn)生融合型的創(chuàng)新基礎能力和基礎設施” 的概念。其影響力也輻射到更廣泛的產(chǎn)業(yè)鏈。

早先蔚來只有百來家供應商時主要通過企業(yè)微信群溝通。工作效率隨著業(yè)務線的擴大和鏈條的拉長而遞減。

后來借助飛書服務臺的 AI 和人工客服兩大模塊，蔚來先梳理財務、行政等環(huán)節(jié)的工作流程，充分將機器的理性和人的感性特點，再把相關經(jīng)驗組合運用在不同的供應商業(yè)務場景，提高解決問題的效率。久而久之，陸續(xù)有供應商主動啟用飛書，以期和蔚來業(yè)務團隊更順暢的溝通。

應用于銷售、HR、財務等多場景的服務臺機器人。來源：飛書

類似例子還存在于理想和地平線之間。

成立于 2015 年的地平線，已經(jīng)具有一定的人員規(guī)模。雖然合作伙伴李想幾次推薦飛書，但地平線首席戰(zhàn)略官鄭治泰卻覺得像他們這樣的高科技企業(yè)，工程師除了寫代碼以外，往往不愿意在他們認為不重要的事情上花太多時間。

不過，地平線創(chuàng)始人余凱非常堅信，飛書能夠給地平線帶來 “脫胎換骨” 的變化。余凱認為，好的工具能夠讓人們產(chǎn)生很好的行為，從而在企業(yè)文化上形成壁壘，而地平線已經(jīng)到了從用一款傳統(tǒng)的 IM（即時通訊）工具，向用一款組織管理工具跨越的時刻。

鄭治泰坦誠，盡管業(yè)務發(fā)展快，員工和管理層對效率提升的訴求強烈，公司里的理科生較多，大家對于新工具天然帶有懷疑精神，不相信新工具解決效率問題能有本質(zhì)不同。

但是使用飛書后，像法律條款那樣去記錄討論、跟進產(chǎn)品文檔，拉齊了大家認知的距離，證明飛書是一個全所未有的效率工具，完美地解決了地平線效率提升的問題，從 CEO 到員工都全面啟用這個工具。

行業(yè)內(nèi)的芯片供應鏈部門常因業(yè)務貿(mào)易屬性的關系，存在感較弱，團隊內(nèi)外大多覺得自己要做好的無非就是進銷存和低賣高賣。但是通過飛書制定 OKR、討論愿景時，團隊通過蘋果生產(chǎn)管理案例研究意識到部門的核心競爭力 —— 供應鏈管理能力 —— 并借此優(yōu)化戰(zhàn)略、明確目標，指導供應鏈團隊在產(chǎn)業(yè)極端缺芯的時候 “全民皆兵”，沖到交付現(xiàn)場。

如今，地平線不僅成為當時中國唯一一家實現(xiàn)汽車智能芯片前裝量產(chǎn)的企業(yè)，其車規(guī)級智能芯片征程 3 順利在 2021 款理想 ONE 上實現(xiàn)量產(chǎn)上車，征程 5 也已官宣由理想 L8 搭載全球首發(fā)量產(chǎn)。地平線征程芯片累計出貨量已突破 150 萬片，與超過 20 家車企簽下了超過 70 款車型前裝量產(chǎn)項目定點。

地平線發(fā)布征程 5 中央計算芯片。來源：地平線

哪怕是這些階段性成果，對飛書和它的汽車客戶來講也不是一蹴而就。對飛書來講，開拓市場柔、韌并舉 —— 作為服務性質(zhì)企業(yè)對客戶訴求的高效滿足 —— 但不是無條件 “服從”，在自己相對更擅長的領域，飛書可以配合客戶更進一步。

例如在飛書和理想重點合作的 OKR 模塊共創(chuàng)時，理想已經(jīng)自研并上線 OKR 工具。基于理想當時承諾性 OKR（說到做到）的特點，在涉及某個審批相關功能時，飛書基于自身和過往服務的千家企業(yè)實踐經(jīng)驗，認為管控參數(shù)應設為短期而非長期，否則容易損耗組織創(chuàng)新力。雙方團隊溝通后，理想接受了這個建議。

與蔚來汽車合作項目時，飛書銷售、技術人員等和蔚來研發(fā)工程師及其他業(yè)務關聯(lián)方直接飛書群開會討論。語音或者視頻會議結束后，由 “飛書妙記” 自動建立會議紀要，雙方據(jù)此生成工作任務、時間節(jié)點及相關責任人。完整的紀要事后也有利于當事人或者新加入的人員復盤或者學習會議內(nèi)容，大幅提高協(xié)作效率。

江汽集團作為蔚來的重要合作伙伴，也在這幾年的智能電動汽車的發(fā)展浪潮中清楚知道數(shù)字化轉(zhuǎn)型是公司應該持續(xù)追求的重要方向之一。在與飛書的前期交流中，江汽最想解決的是不同內(nèi)部系統(tǒng)間 “最后一公里” 的問題，打通部門墻、讓不同部門的零散需求能及時對接。

據(jù)我們了解，在江汽集團管理層自上而下的推動下，從辦公室到車間的一萬多名江汽員工已經(jīng)全部啟用飛書。對于一家國企來說，這樣的效率不可謂不快。

江汽蔚來先進制造基地第 10 萬輛新能源整車下線。來源：江汽蔚來

另一家國企北汽，則是利用飛書鏈接各渠道客戶訴求系統(tǒng)，客服和售后工程師不再需要頻繁奔走于各售后渠道之間，避免客戶因長時間等待而產(chǎn)生的體驗不佳。根據(jù)飛書提供的數(shù)據(jù)，北汽客訴部門用戶體驗滿意率在使用飛書后提升 15%、縮減大約 60% 的無效溝通，僅售后環(huán)節(jié)節(jié)省的人力成本有望達到 300 萬元。

“人民需要什么，五菱就造什么” 的五菱汽車這幾年充分證明了把握市場需求的能力。在消費者年輕化、營銷渠道線上化的今天，五菱汽車通過抖音端的 1800 多個經(jīng)銷商賬號，每月平均收到超過 17 萬條銷售線索。為了第一時間將總部的短視頻和直播任務傳達到所有經(jīng)銷商、及時且高質(zhì)量地創(chuàng)作播出，飛書和五菱一起打造一體化的營銷經(jīng)營解決方案。

上汽五菱抖音主頁。來源：抖音、上汽五菱

它們將內(nèi)容管理、數(shù)據(jù)中臺、線索流轉(zhuǎn)、門店經(jīng)營、用戶運營等線上線下全流程囊括進來，告別過去 “總部-大區(qū)-門店-新媒體專員” 逐層遞減式的任務派發(fā)路徑，如今只要相關負責人在飛書創(chuàng)建短視頻或直播任務，經(jīng)銷商就會收到一條飛書的自動提醒，點擊即查看任務詳情并跳轉(zhuǎn)抖音參與任務。負責人也能及時通過任務看板了解參與和完成度。

從傳統(tǒng)能源到新能源，從功能性汽車向智能化汽車，技術和需求迭代極大縮短新車研發(fā)周期。產(chǎn)品研發(fā)節(jié)奏和重心的調(diào)整使得數(shù)據(jù)量成倍產(chǎn)生，更要求企業(yè)及時獲得反饋進而迭代產(chǎn)品。

在這個過程中，飛書能提供的不僅是產(chǎn)品 “研產(chǎn)供銷服” 各階段的數(shù)字化升級，還在于幫助提升組織管理效率，增進企業(yè)與上下游以及終端消費者之間的關系，進而驅(qū)動行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

題圖：《The Grand Tour》