2023成都積分入學什么時候開始申請
2023-01-31
花1億給員工包車，20年沒人離職！他跟996對著干，卻年入226億
更新時間：2022-06-08 09:09:45作者：未知
馬建榮，申洲國際集團控股有限公司的董事長，一位13歲就輟學進廠的“童工”廠長。
他所掌管的申洲國際集團控股有限公司是全亞洲最大的服裝生產(chǎn)企業(yè)，毫不夸張地說申洲國際占據(jù)了中國服裝業(yè)半壁江山。
2022年，馬建榮以700億元人民幣財富，位列胡潤全球富豪榜第213名。
這位服裝業(yè)的企業(yè)家還有著一個十分傳奇的記錄，在他的工廠里，連續(xù)20年沒有離職記錄。
這聽起來不可思議，甚至像是有人胡說八道，當進廠已經(jīng)成為當代年輕人的噩夢，12個小時的工作時長令人聞風喪膽，馬建榮的工廠卻如何能做到這一點的呢？
馬建榮
其實要做到這一點并不難，馬建榮的做法十分簡單，就是將工人當成朋友一樣對待。
在他的工廠里，沒有某富豪提出的996工作制，甚至在過年回家一票難求時，馬建榮能花費1億元包車送幾萬名工人按時回家。試問這樣的老板誰不喜歡？
01、馬建榮的廠長父親
1965年，馬建榮出生在浙江紹興，人杰地靈的紹興出了不少名人，周恩來總理，魯迅先生都是出生于浙江紹興。
可能在我們的印象中，這么一個善解人意的好老板應該也是一個窮苦小子出生，但事實不然，馬建榮的家境殷實。要講馬建榮，就離不開他的父親馬寶興。
是馬寶興和他的兒子馬建榮一起成就了申洲國際這個服裝生產(chǎn)帝國，他們是這個帝國的締造者和創(chuàng)建者。
馬寶興13歲時，就戴著馬氈帽來到了上海，成為了一名學技術的童工。因為學習能力出眾，馬寶興被廠里派去日本參觀紡織工廠，還在日本接受過培訓。
馬建榮
在日本學習后的馬寶興成了紡織業(yè)的專家，在70年代，就幫助上海的紡織業(yè)解決了棉毛衫松弛和縮水的問題。
之后，馬寶興作為技術骨干擔任了上海針織二十廠的副廠長。就在馬寶興擔任副廠長的這段時間里，調(diào)皮搗蛋的馬建榮輟學了。
馬寶興是十分開明的人，馬建榮不喜歡學習，也沒硬逼著他上學，但馬建榮不能沒有去處，于是就將馬建榮帶進了廠里，馬建榮就成了車間里年紀最小的工人。
那一年的馬建榮恰好13歲，命運的巧合讓他和他父親一樣，在相同的年紀都成了一名紡織廠的工人。
02、父子二人的創(chuàng)業(yè)之路
1985年，寧波為了建立屬于自己的港口，新設北侖區(qū)。設區(qū)就要征地，但征地有好處就會有麻煩，征地帶來地區(qū)內(nèi)無業(yè)人口大增，就業(yè)問題十分嚴峻。
如何解決這些新增人口的就業(yè)問題成了當?shù)卣^疼的問題。在幾經(jīng)商討之下，政府決定籌建寧波申洲織造公司。
寧波申洲織造公司開業(yè)
這家公司由上海針織二十廠和外資企業(yè)共同出資，并邀請紡織專家馬寶興擔任副總經(jīng)理。
1990年3月，寧波申洲織造有限公司正式建成。面對政府有求于他的馬寶興，馬寶興想到自己的子女都在農(nóng)村，還是農(nóng)村戶口的問題。
于是馬寶興就對政府提出了唯一的一個要求：讓他的孩子戶口成為城市戶口，讓孩子們可以當工人。
解決完戶口問題的馬寶興帶領父母妻兒舉家搬到了寧波，跟隨父親一起的馬建榮進入工廠的針織和編織部門。
但在當時，因為這家工廠由政府聯(lián)合其他組織共同創(chuàng)辦，馬寶興和馬建榮并沒有這家公司的股份。
到了工廠，馬寶興父子發(fā)現(xiàn)工廠的實際困難更大，由于是中外合資，雙方對于資金的問題還沒有談好，廠里缺乏資金，甚至連建設廠房的錢還沒有還清。
馬建榮參加公司晚會
這種情況下，又怎么開工生產(chǎn)？
可當時對于馬寶興父子而言，已經(jīng)是箭在弦上不得不發(fā)。帶領全家來到這里的馬寶興知道，沒有退路，只能把工廠給辦好。
廠子面對三沒問題，一沒錢，二沒人，三沒市場，這些問題都需要馬家父子去解決。沒錢，馬寶興跑遍寧波全市，挨家挨戶地拜訪那些企業(yè)拉投資。
沒人，馬寶興就依靠在上海工作期間積累的人脈，將上海廠里有經(jīng)驗的老師傅請到寧波去培訓工人和干部。錢和工人解決了，但是沒有市場怎么辦？
在當時，中國紡織品的出口主要依靠外貿(mào)公司進行海外銷售，因為技術原因，大多紡織廠的產(chǎn)品品質(zhì)低，而且生產(chǎn)的產(chǎn)品大同小異，根本沒有市場競爭力。
馬寶興首先對公司進行了定位：公司需要打開市場，但不接太低端的產(chǎn)品訂單，因為這會影響企業(yè)未來的發(fā)展。
這個定位為申洲國際的發(fā)展奠定了一個重要基石，馬寶興還在他曾經(jīng)去學習過的日本發(fā)現(xiàn)了機遇。
日本客戶參觀
當時日本嬰兒成衣對紗線的要求很高，甲醛殘留面料質(zhì)量、色牢度等各項要求都超出了當時行業(yè)標準。
馬寶興想要占領日本嬰兒成衣的市場，可生產(chǎn)這種高端衣服對于剛剛成立不久的申洲可是個不小的難題，不過一件嬰兒服裝的價格并不低。
找準了這個機會，馬寶興開始給員工培訓基礎知識，試圖去撬開日本市場，到1992年時，公司開始盈利，馬建榮在3月份被公司派去日本去拜訪客戶。
日本客戶將馬建榮請到吸煙室抽煙，煙還沒抽完，日本公司方的一個代表來很禮貌地問他：“為什么我們收到的這批次衣服沖一下水顏色就會褪下來？”
這句話一下子讓馬建榮變得十分緊張，跟隨父親多年的馬建榮知道日本人對于質(zhì)量問題把控得十分嚴格，這次的質(zhì)量問題如果不能妥善解決，很可能會丟掉日本市場。
煩悶的馬建榮把煙丟進垃圾桶，就坐在那里苦想，日本人來給他送飯也不想吃。
馬建榮
后來馬建榮終于想到了最簡單也是最實用的解決方法，他一把火將這批不合格的衣服全部燒掉，并向日本客戶承諾，以后絕對不會再有這種不合格產(chǎn)品。
對質(zhì)量的嚴格把控，以及中高端的定位，讓申洲在1995年時獲得了名氣。
馬建榮的這次日本之行獲得了父親馬寶興的認可，1997年，馬寶興卸任，馬建榮正式接管公司。
同年，申洲的幾家股東放棄對申洲的控股，將股份轉(zhuǎn)讓給了馬建榮。俗話說新官上任三把火，馬建榮的第一把火就拿下了申洲國際合作至今的國際大客戶優(yōu)衣庫。
優(yōu)衣庫向馬建榮詢問，他們有一個生產(chǎn)35萬件的生產(chǎn)訂單，但這個訂單要在20天內(nèi)完成，你敢不敢接？
當時正在亞洲的金融風暴的時間內(nèi)，作為風暴中心的日本受到了嚴重影響，申洲當時的主要業(yè)務就是為日本生產(chǎn)訂單。日本的日子不好過，申洲過得也很艱難。
為了走出困境，馬建榮一咬牙，接下了這個燙手的山芋，這是一次冒險的嘗試。一旦不能按期完工，違約需要支付的違約金可能會導致企業(yè)直接面臨關門的風險。
與優(yōu)衣庫合作
馬建榮迎難而上，如同親自上陣廝殺的將軍，在生產(chǎn)一線率領工人加班加點不斷趕工，最終在最后一天訂單如期完成，這也一舉贏得了優(yōu)衣庫的信任和長期合作。
而優(yōu)衣庫也成了申洲的第一大客戶，如今的申洲國際儼然已經(jīng)是隱身于優(yōu)衣庫、耐克、阿迪達斯背后的超級供應商。
03、老馬識途的眼光
馬建榮的眼光不可謂不毒辣，能成就這樣一個商業(yè)帝國，馬建榮在如何帶領企業(yè)殺出重圍的戰(zhàn)略布局上有著不可匹敵的深謀遠慮。
申洲在OEM外，開始了ODM的嘗試，這是申洲的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這次轉(zhuǎn)型的成功將會為申洲掌握市場上的主動權。
所謂的OEM，也就是來料加工，專注生產(chǎn)制造，設計和銷售是客戶需要操心的事情。
也就是說工廠只需要按照客戶的要求進行制造即可，這種模式雖然省心，但也有著極大的弊端。
馬建榮
這種只出賣低價勞動力的工廠注定獲得不了太多的利潤，這也是我國大多數(shù)工廠的生產(chǎn)模式，客戶掌握核心技術，代工企業(yè)無議價能力，利潤低。
而ODM，則是從設計到生產(chǎn)都由代工企業(yè)完成，它讓代工廠有了一定的研發(fā)實力，也獲得了更多的利潤。
經(jīng)過多年發(fā)展，申洲的產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸，如今是集織布、染整、印花、裁剪與縫制四個完整的工序于一身的垂直化產(chǎn)業(yè)。
它的產(chǎn)品涵蓋了所有的針織服裝，包括運動服、休閑服、內(nèi)衣，一體化的產(chǎn)業(yè)布局，讓申洲具有一定的定價權，利潤率比單一的代工更高。
馬建榮的毒辣眼光不僅在改變的申洲的經(jīng)營模式上，在中歐國際工商學院舉辦的內(nèi)部論壇上，馬建榮說出了他的經(jīng)營理念。
“做企業(yè)，概括起來是很簡單的兩句話，一是要做有競爭力的企業(yè)，要學會通過各種技術和手段修煉‘內(nèi)功’；二是誠信，對客戶誠信，對員工誠信，對供應商也要誠信?！?/p>
馬建榮
申洲的“內(nèi)功”可是馬建榮實打?qū)嵱缅X燒來的，1997年金融危機前夕，申洲賺了3000萬元。
馬建榮就把全部的資金用來建設污水處理廠，在當時還沒有提出可持續(xù)發(fā)展這一戰(zhàn)略部署，馬建榮就有了這樣的超前意識。
這種想法源自馬建榮是一個有良心的企業(yè)家，他這樣說道：“這在當時所有人的眼里就是一個笑話。如果說購買高端設備是為了生產(chǎn)，那處理污水又有什么意義呢？”
“但我的信念很堅定，我清醒地認識到我做的這件事是正確的?，F(xiàn)在我們稱之為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而我當時只有一個樸素的想法，做企業(yè)，不能給社會添麻煩，不能給老百姓造成傷害。”
繼戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和污水處理之后，2005年，申洲國際在香港成功上市，上市就意味著公司會獲得來自社會的資金。
當時所有的老板都看出了房地產(chǎn)將來會有巨大的升值空間，但是馬建榮是個另類，他沒有將上市獲得的錢拿來投資房地產(chǎn)，而是將上市拿到的9億多港元全部用來升級工廠的設備。
馬建榮
他把廠區(qū)里的老舊染色機和織布機全部換成國際上最先進的機器，馬建榮還頂住董事會的壓力，將利潤用作技術改造。
不過技術改造也有一定的風險，1998年馬建榮投入280萬美元，用幾乎一年的利潤購置了意大利生產(chǎn)的拉毛機。
機器引進后，由于客戶對申洲國際生產(chǎn)這種新型面料信心不足，沒有人下訂單，機器兩年空置，巨額資金變成一堆廢鐵，企業(yè)面臨倒閉。
后來經(jīng)過兩年的開拓，拓展了客戶，一個訂單就是上千萬件，最后不得不空運設備到寧波的生產(chǎn)基地。
當然，重金購買設備投資雖大，但長遠來看則是節(jié)省費用，依靠次品率的降低，一年就能節(jié)省6000萬元。
再比如2007年申洲從意大利和美國引進自動裁床，用料能省15%以上，這意味著每天能給企業(yè)省下15噸布料，折算下來也能省不少錢。
馬建榮
申洲國際在馬建榮的領導下，內(nèi)功基本修煉完成。
“誠信”，則來自先進設備帶來的效率和福利制度，據(jù)馬建榮介紹，公司從接收訂單到交貨能在15天內(nèi)完成。
“大的訂單200萬件，小的訂單4000件，都能做到15天內(nèi)。我們的接單和交付全部通過網(wǎng)絡進行，根本沒有別的渠道。
我們知道，對于服裝行業(yè)，時間就是金錢。
15天交付產(chǎn)品，這是一條非常高效的產(chǎn)業(yè)鏈，從紡紗、織布到制衣和印染，所有環(huán)節(jié)都是完全標準化生產(chǎn)，不允許有半點差池?！?/p>
馬建榮第一次對服裝業(yè)產(chǎn)生迷茫是在2008年，當時次貸危機爆發(fā)，他的整個班子一度以為企業(yè)就要完蛋了，搞紡織沒希望了。
當時的寧波已經(jīng)進入工業(yè)化后期，工業(yè)化程度甚至超過了不少發(fā)達國家，同時紡織業(yè)作為低端制造業(yè)，沒有很強的市場競爭力，申洲國際不像那些擁有核心技術的高新產(chǎn)業(yè)，是不可以被取代的。
馬建榮接受采訪
加上那時候勞動力吃緊，人民幣升值不利于出口，馬建榮甚至有了把企業(yè)賣掉的想法，去收購造船廠或者建設五星級賓館。
為了探明中國紡織業(yè)是否還有發(fā)展前景，馬建榮帶隊去了河南、四川等省十五六個縣城實地考察勞動力情況，又去了東南亞了解投資環(huán)境。
他得出的結(jié)論是，中國紡織業(yè)的制造優(yōu)勢20年內(nèi)還沒有一個國家能趕上?？疾旎貋碇?，他又再次投入4億多元資金擴大規(guī)模、加快技改。
他認為，經(jīng)過金融危機的檢驗，服裝企業(yè)呈現(xiàn)兩極化，出現(xiàn)問題的紡織企業(yè)多是眼紅房地產(chǎn)等快錢，2010年，申洲國際則推出了自有服飾品牌Maxwin。
04、員工不愿離職的秘密
在寧波的總部行政樓上，有兩排文字：體面勞動，尊嚴生活。
2016年8月，斥資上億元打造的浙江省最大員工食堂“中央廚房”正式落成并啟用，申洲同時為員工們開發(fā)了福利性住房。
馬建榮
在春運時，申洲還組織大巴車送員工們回家。在它的越南工廠，他為員工裝上了中央空調(diào)，自稱“這在整個東南亞都是史無前例的”。
相關資料顯示：這些年，勞動密集型企業(yè)勞資關系緊張，但申洲的勞資糾紛始終控制在萬分之一二的低概率。
2019年申洲國際集團控股有限公司員工數(shù)74600人，2020年年營業(yè)額達到226.65億元。
馬建榮說：“一名員工如果能在一家公司里面做一輩子，這是老板最大的福氣。”
做慈善
參考文獻：
1、創(chuàng)哥.馬建榮：將代工做到極致[J].寧波經(jīng)濟（財經(jīng)視點）,2018(09):52-53.
2、馮超.馬建榮：中國服裝界的馬化騰[J].人才資源開發(fā)，2018.03.035.
3、程華，秋子.馬建榮：中國服裝業(yè)首富[J].南方企業(yè)家，2017(07):48-51.