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文｜王毓嬋

編輯｜楊林 楊軒

一次裁員可能有很多邏輯起點，其中之一，是一場沒想清楚的面試。

2020年，江寒面試了一家互聯(lián)網(wǎng)大廠的市場崗。約見時間在飯點兒——遲到了20分鐘后，結(jié)束上一場面試的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人匆匆趕來。沒搶到會議室，面試只能改在樓下咖啡館。

那是一個在搭建團(tuán)隊的新業(yè)務(wù)。負(fù)責(zé)人不停強(qiáng)調(diào)該業(yè)務(wù)的市場規(guī)模、公司要投入十億量級，以及驚人的獎金激勵。不過涉及到具體問題，例如具體做法、部門承擔(dān)角色，以及規(guī)劃細(xì)節(jié)時，對方都說不清楚?！斑@個問題我們還需要再想想，有大致方向，希望大家都進(jìn)來后再一起探索有意思的事情”，老板回答他。

江寒頗感困惑——如此重要的新業(yè)務(wù)，這些關(guān)鍵問題不清楚能靠譜嗎？而且整個過程下來，自己更像懂得更多的那個人。

更讓他疑慮的還有老板無意間的一句話，他說自己“進(jìn)入公司四年，換了三個部門”。江寒理解對方是想表達(dá)公司支持做新業(yè)務(wù)，鼓勵不同的嘗試，“但是在我看來，這說明新業(yè)務(wù)不可靠，工作狀態(tài)不穩(wěn)定”。

他很想坦白自己的擔(dān)心，“下次你再換部門時，我怎么辦？”但最終沒有問出口。

但只糾結(jié)了一天后，江寒接受了那個offer。這當(dāng)然可以理解：進(jìn)大公司曾是他大學(xué)畢業(yè)時的理想選擇。當(dāng)時有一個進(jìn)大廠的機(jī)會，但苦于要外派兩年，為了不離開女友，他拒絕了——這是一個讓兩人在此后懊惱不已的放棄。

大學(xué)畢業(yè)四年多，江寒先后供職于兩家腰部公司，“資歷平平，薪資也不高。公司在行業(yè)里小有名氣，但圈外人可能沒聽過也不關(guān)注，說出去自己也沒什么自豪感”。眼見著很多同時畢業(yè)的同學(xué)去了大廠，在社交網(wǎng)站和微信群里曬自己的工卡，薪資連年上漲，“我刻意不去打聽他們的工資了，怕抑郁”。江寒很難否認(rèn)自己的意難平，加上女友時不時的抱怨，他迫切地想進(jìn)入大廠。

一個大廠HR稱，2020年里有很長一段時間，她每天忙于為各個新成立的業(yè)務(wù)招聘HRBP，然后這些被她找來的BP們，又快速投入到招人上。

36氪從財報和公開披露中獲悉，2020 年，京東招聘了 10 萬人，字節(jié)跳動吸納了 5 萬人，騰訊吸納了 2.3 萬人，美團(tuán)吸納了 2 萬人，阿里剔除最后一個季度合并高鑫零售所帶來的總?cè)藬?shù)暴增 13 萬的影響，在 2020 年的前三個季度也吸納了 2 萬人。

互聯(lián)網(wǎng)公司員工人數(shù)變化 36氪制圖

僅僅這 5 家企業(yè)，那一年就吞進(jìn)去超過21 萬人，接近全北京市所有高校畢業(yè)生總?cè)藬?shù)（2020年北京高校畢業(yè)生為24萬人）。

只用了不到兩年，江寒最初的擔(dān)心就變成了現(xiàn)實。經(jīng)歷HC壓縮、業(yè)務(wù)調(diào)整后，今年年初，他被通知裁員。和老板的待遇不同，他連“活水”調(diào)整崗位的機(jī)會都沒有。

回望這段2年的大廠之旅，江寒和很多人都有同樣的感覺：像一場從一開始就說不清的草率的夢——隨著新業(yè)務(wù)的產(chǎn)生輕易被吸進(jìn)去，經(jīng)歷一段混亂迷惘，又被快速地吐出來。

很多其他人的大廠之旅也同期草草結(jié)束。過去幾個月里，互聯(lián)網(wǎng)公司的裁員行動如多米諾骨牌傳導(dǎo)，從最大的騰訊、阿里、京東、百度，到中型公司叮咚、有贊……

好像是一個系統(tǒng)失效了。中國互聯(lián)網(wǎng)公司的核心價值在于創(chuàng)造，而創(chuàng)造力來源于人——從硅谷的奈飛，到熟讀《奈飛文化手冊》的字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴，互聯(lián)網(wǎng)公司普遍把延攬人才作為重要策略?！案玫姆椒ㄊ窃黾尤瞬诺拿芏?，增加具有廣闊視野、良好價值觀、知識和能力的人才的數(shù)量……如果面對一群高素質(zhì)的人才，規(guī)則可以變得簡單，成為一些原則。我們公司將此總結(jié)為‘與杰出的人一起做有挑戰(zhàn)性的事情’?！睆堃圾Q曾如此表達(dá)。

在過去幾年里，大廠們正是用遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)行業(yè)的薪資，收攬著寶貴的人力資產(chǎn)。而人的大規(guī)模離開，意味著過去的方法論被全面或局部地推翻了，過去的規(guī)則將被重塑。

裁員之下，沒有贏家。對失業(yè)的人自不必說，對公司來說，動蕩的軍心、不菲的裁員補(bǔ)償……也是一種沉重負(fù)擔(dān)。

那么，這場膨脹為何還是無可避免地大規(guī)模發(fā)生了？

一桶肥皂水：新項目立得又快又急

一份讓人猝不及防的offer，悄然引發(fā)了組織擴(kuò)張的龍卷風(fēng)。

2020年10月，唐武離開某電商公司，只休息不到一周就在新公司leader的催促下入職一家互聯(lián)網(wǎng)大廠的新業(yè)務(wù)。入職前他僅經(jīng)歷了一輪面試以及薪資談判。

offer發(fā)得有點太快了，甚至讓求職者都措不及防。印象中該有的交叉面試、部門大Boss面試通通都省略了，甚至背調(diào)環(huán)節(jié)也盡可能壓縮。

一個總部在北京的超級大廠員工告訴36氪，前年他加入公司新成立的部門時，一個多星期就完成了兩輪面試和薪資談判。而原本他給自己預(yù)留的整個流程至少要一個月以上。

錢多、鼓勵創(chuàng)造、成熟的體系和大廠光環(huán)——除了自由，年輕職場人想要的這里似乎都有。

入職后的唐武發(fā)現(xiàn)，offer越發(fā)越多，部門進(jìn)人的速度超出了他的想象。不到半年時間，工位就成了稀缺資源。有人在會議室里辦公，有人要“撿漏”出差同事的工位——等著看誰的位置空了就趕緊坐過去。

“夏天辦公室里又?jǐn)D又吵，打個電話要躲進(jìn)樓道?！碧莆湔f。

一切看起來都熱氣騰騰，光明的未來似乎正在眼前徐徐展開。即使不安的念頭不時閃過——入場門票拿得如此輕易，這是否會是一段順利長久的旅程？但面臨眼下的人生時，“先進(jìn)大廠刷一輪簡歷，賺一點錢”是一個頗為實際的選擇。

同樣著急的還有大廠的中高層管理者們。按照江寒粗略估算，每2億營收（目標(biāo)）的業(yè)務(wù)，初期大概需要搭建30人的團(tuán)隊。而他經(jīng)歷過的一個項目，“最終超出的人多了一半還不止”。

即便如此，這也是非常劃算的買賣——無論是按員工的估算，還是按現(xiàn)實數(shù)據(jù)，比如騰訊2019年6.3萬人創(chuàng)造3773億元營收——都意味著人均產(chǎn)值高達(dá)600萬上下。除了金融行業(yè)外，幾乎沒有哪個生意有這么高的人力投入回報。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，人=生產(chǎn)資料。更多的人，似乎就能創(chuàng)造更多的價值。

這似乎是一道簡單至極的算數(shù)題（或者用互聯(lián)網(wǎng)更喜歡的那個詞：飛輪）：新招一個人——創(chuàng)造百萬營收——加乘上幾倍市銷率或幾十倍市盈率——膨脹出更大的市值——招更多的人。

在過去這些年，增長似乎一直會持續(xù)，正如房價似乎一直會上漲。自2013年起，工信部每年會發(fā)布一次《中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)100強(qiáng)榜單》。2016年，榜單上的100家企業(yè)的總收入規(guī)模首次突破了萬億元。那一年，榜單的前十名是騰訊、阿里巴巴、百度、京東、網(wǎng)易、新浪、搜狐、美團(tuán)點評、攜程、360。緊接著的幾年，這 100 家企業(yè)創(chuàng)造的年營收數(shù)字合計為 1.72 萬億、2.75 萬億、3.5萬億、4.1 萬億——去年的成績相當(dāng)于越南全國 GDP 的 1.7 倍。

成功經(jīng)驗就在眼前，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的雄心壯志被徹底激發(fā)，樂于通過設(shè)立創(chuàng)新業(yè)務(wù)來增加向其他領(lǐng)域擴(kuò)張的可能。這些新業(yè)務(wù)是大廠的HC制造機(jī)，當(dāng)機(jī)器的開關(guān)被按下，一個又一個大廠實驗啟動。

嗡嗡作響的一片繁榮聲里，人像鈾原料一樣源源不斷地被輸送進(jìn)去，被期望引發(fā)威力無窮的核聚變。

三四年前，有美團(tuán)的老員工告訴36氪，王慧文日常工作的重要部分之一就是看公司還沒有涉足的業(yè)務(wù)。他甚至和員工透露過，自己每天手頭上需要花時間思考“到底要不要做，要怎么做”的新業(yè)務(wù)可能有十個。

一位大廠的離職高管則稱，他們曾內(nèi)部搭建了一個部門，用來監(jiān)測外面用戶數(shù)超過一萬人的各類App，并探討“自己做這些業(yè)務(wù)是不是也有可能”。

高效，這個互聯(lián)網(wǎng)公司引以為傲的工作狀態(tài)，為此再添了一把火。

王青曾在阿里巴巴擔(dān)任 HR，他回憶公司立新項目的過程：先錨定“一號位”，讓其向更高級別的管理層提出業(yè)務(wù)規(guī)劃，然后集團(tuán)戰(zhàn)略研究或咨詢崗位的人向高管出示行業(yè)報告。確認(rèn)過合理性之后，由一號位申請啟動項目的“預(yù)算包”，然后快速過會、審批、發(fā)錢，整個流程下來，通常一兩個月就能敲定。

不過更多新的、小的業(yè)務(wù)，通常無需這么麻煩。一個PPT，甚至一個突發(fā)奇想的idea，就可能拉來上百萬甚至千萬的預(yù)算。

一個在大廠做運(yùn)營的人透露，他希望在內(nèi)部創(chuàng)建一個公眾號，但起初被拒絕了，原因是公司已有類似內(nèi)容的賬號。不過他花了半個小時，說服老板新賬號會“更具有人文屬性”。最終成功立項，很快拿到了近百萬元的預(yù)算包。

這是大廠們最風(fēng)光的時候，新業(yè)務(wù)立項快、預(yù)算多，對戰(zhàn)略級業(yè)務(wù)，甚至投入“不設(shè)上限”。

一些小泡泡：搶人頭大賽

競爭、貪婪，或許還有恐懼，使得氣氛愈加熱烈。

一位大廠高管稱，一些處于競爭或者防御級的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，從公司創(chuàng)始人層面說，做或不做，都很頭疼。最終“很多人會選擇搶在競爭對手徹底做大之前，或者是政策沒有下來之前的觀望期，快速做”。

頂層管理者一倍的著急，層層落實下來后，伴隨著各種不確定性，會放大成十倍的緊迫。

一個大廠HR說，最忙的時候，她每天要給幾十個候選人打電話。通常一個需求出現(xiàn)時，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人都會強(qiáng)調(diào)自己“特別著急”。強(qiáng)勢的業(yè)務(wù)leader甚至?xí)驢R每天都有進(jìn)度反饋。

“和機(jī)器人沒區(qū)別了”，她說，原來還有時間思考，但到最后，“這個崗位變得沒創(chuàng)造力了”。

另一個在大廠負(fù)責(zé)發(fā)布招聘需求的HR則告訴36氪，最忙時，一天要發(fā)幾十個需求。她發(fā)現(xiàn)，很多負(fù)責(zé)人很難說清楚自己要什么，說來說去可能就一句話，“要能干活的”。她因此要幫管理者們“盯”需求，“起初還會認(rèn)真看認(rèn)真想，甚至上手直接寫，”后來她越來越忙，只能套用模版，“很多需求不看標(biāo)題的話，都不知道這到底要找一個什么崗位”。

但業(yè)務(wù)管理者們顯然來不及顧慮這些。先把HC占滿，是很多人習(xí)得的一個技巧，“否則可能會面臨突然的鎖HC，甚至是公司‘反悔’，縮減預(yù)算”。有時候即使人已經(jīng)夠用了，但負(fù)責(zé)人還會繼續(xù)招人，只為把錢用完，“否則明年公司可能會壓縮你的招聘預(yù)算”。

而且，一些人認(rèn)為，管理的人越多，越能證明自己的價值?！霸诖髲S管理超過20人的團(tuán)隊，下份工作就更容易謀一個好的管理崗”。

培養(yǎng)“嫡系”也是現(xiàn)實考慮。新的管理者往往會優(yōu)先考慮將自己相熟的前同事、老部下帶過來“抱團(tuán)”發(fā)展，“‘嫡系’們又會變成小領(lǐng)導(dǎo)的角色，這就需要招聘更多干活的人”，江寒說。

業(yè)務(wù)一旦著急，往往偏好小團(tuán)隊作戰(zhàn)，而非求助公司中臺，以方便隨時調(diào)用。上述大廠HR稱，部分新負(fù)責(zé)人比較激進(jìn)，“就會招募進(jìn)計劃外的人”。她就曾經(jīng)歷過，一個新晉管理者試圖全盤負(fù)責(zé)一個新業(yè)務(wù)，“放著公司的設(shè)計師和技術(shù)團(tuán)隊不用，自己招了人進(jìn)來，給HR報HC時是按照運(yùn)營人員來說的”。

每個人都覺得自己只是多招了兩個人，但人員冗余就此形成。

一口脹氣：所有人都要超級忙

愉快的一拍即合只是一瞬間。

2020年底，李玲剛留學(xué)回國不久，在對字節(jié)跳動還不甚了解時，就帶著盲目的樂觀“光速入職”，成為字節(jié)的十萬人之一。

入職第一天，李玲問業(yè)務(wù)主管，自己的OKR該怎么寫。僅比她大2歲的領(lǐng)導(dǎo)回復(fù)她一句令人印象深刻的話：“我不會告訴你該做什么，你要學(xué)會給自己找工作。如果你找不到，就代表這個團(tuán)隊沒你的位置?！?/p>

雙方熱情地決定共事，但新人卻得自己找活干。這種略顯奇怪的壓力普遍存在于過去的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)中。

入職后，一些員工不得不面對那個面試時就該說清楚的問題——進(jìn)來后到底要怎么做?！按髲S員工，每天早起第一件事，就是想今天怎么證明自己的價值，”江寒說。

“大廠里的所有人都得是全能的，”江寒說，“你是個運(yùn)營，但你的部門不需要運(yùn)營了，那你就要想辦法去做產(chǎn)品。如果你說你不行，那公司就會認(rèn)為你能力有限”。

但怎么做，可能又是另一回事。劉光發(fā)現(xiàn)，一些同事會選擇“磨磨蹭蹭”地完成工作，產(chǎn)生許多不必要的加班。同事提醒他，任務(wù)交付太快，會被老板質(zhì)疑工作不飽和，或是沒有認(rèn)真去做。

“很多人996是因為他們真的很忙”，劉光說，“但像我們這種狀態(tài)的，也確實不在少數(shù)”。

必須承認(rèn)，這種壓力可能會帶來創(chuàng)新和驚喜。不少人會僅僅為了“找事做”而推動老板給自己立或大或小的新項目，這些項目中的確會有一些在最后產(chǎn)生重要價值。但很多情況下，“大的新業(yè)務(wù)——新人——小的更新的業(yè)務(wù)——更多的新人”形成了一個循環(huán)。

大廠里的人越來越多，每個人都必須超級忙。

這種“裂變”常常發(fā)生在一個業(yè)務(wù)青黃不接的節(jié)點——現(xiàn)實主義的經(jīng)驗是，當(dāng)自己所在的業(yè)務(wù)產(chǎn)出不達(dá)標(biāo)時，最實惠的方案就是立刻給老板畫一個新的“餅”，或者趕緊內(nèi)部轉(zhuǎn)崗加入另一個新項目組，以免被拖累。

“很多大廠員工，年底寫匯報時都很痛苦”，江寒說，“他們參與的新項目，沒人聽說過，也沒給公司帶來收益，自己也很沒成就感”。

但不嘗試又意味著只能成為巨大分母的一份子。以字節(jié)為例，3-1以上級別才算是邁入初級管理層，而從這一級別往上，“所占的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于你的想象”，一名字節(jié)員工稱。這也意味著，如果想升職，就更要證明自己有帶團(tuán)隊、趟業(yè)務(wù)的能力。

不過，打動老板的新業(yè)務(wù)往往是靠最抓人的一兩個“點”，初期很難去梳理全部細(xì)節(jié)。當(dāng)越來越多的新業(yè)務(wù)產(chǎn)生時，一連串新的“沒想清楚”就此產(chǎn)生。

再吹一口氣：太多的賽馬

泡沫進(jìn)一步被吹大的關(guān)鍵，還有一度被奉為良策的“賽馬”。

一名大廠員工對36氪稱，公司曾秘密實驗一個新業(yè)務(wù)。他和另外三十多名同事加入新部門，并簽署了保密協(xié)議。但幾個月后公司對內(nèi)宣布新業(yè)務(wù)時，用的并不是他們的成果。私下打聽后得知，公司共派了三個團(tuán)隊做同樣的事情，分成高、中、低三等，按照不同的期望值給預(yù)算、分配人力。這名員工所在的正是“低”組。還沒等他想清楚到底是兩千多年前（田忌賽馬）的梗被玩壞，還是自己真的是一匹“低等馬”時，他所在的團(tuán)隊就被解散了。

現(xiàn)金充足時，大廠們往往鼓勵內(nèi)部競爭——微信也是騰訊當(dāng)初賽馬的結(jié)果。從公司的角度看，只增加了一些人力成本，但可能帶來的收益卻是巨大的、超額的。賽馬太無可厚非了。但很多“賽馬”行為并非有意為之的戰(zhàn)略，而是擴(kuò)散到諸多細(xì)微環(huán)節(jié)，擴(kuò)大化之后的賽馬策略是否還是正確？

一名員工稱，她和另一個同事曾同時做相似類型的公眾號，目標(biāo)都要在一年內(nèi)做到一百萬粉絲。老板暗示，先跑出來的那個人會優(yōu)先晉升。兩個多月后，這名員工只做到了3萬粉絲，距離目標(biāo)差距太大，被老板叫停了。事后回想時，她突然意識到，就算傾注部門全力也很難實現(xiàn)目標(biāo)，“所以我們都是被老板用數(shù)據(jù)蒙住了眼睛的馬，拼命往前奔，只不過我先變成了驢”。

另一位大廠員工告訴36氪，老板讓她做PPT或總結(jié)報告時，往往還會私下讓其他同事也做同樣的事情。最終老板會挑選他認(rèn)為寫得最好那份，拿去做匯報。

更多時候的賽馬，源于新、舊業(yè)務(wù)之間的重疊。

“再大的公司能做的業(yè)務(wù)也是有限的，因為創(chuàng)新也不能太離譜。你的業(yè)務(wù)做廢了，要么去搶別人做到一半的業(yè)務(wù)，要么就在老業(yè)務(wù)上想出點新花樣來?！苯嬖V36氪。

2017 年，美團(tuán)高級副總裁王莆中曾說過，美團(tuán)哪怕讓組織短期混亂、人員冗余，也絕不放棄機(jī)會——即便人數(shù)暴增意味著管理損耗的增加。

言畢一年后，七七加入美團(tuán)，后經(jīng)過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗加入買菜業(yè)務(wù)。等到他 2021 年 9 月裸辭離開時，對這番話有了完全不同的理解。

他本人在原崗位晉升失敗，才想來新業(yè)務(wù)搏一搏。在他看來，主動“活水”過來的同事，也大多有同樣目的。同時，新業(yè)務(wù)還在不斷對外招新，攪動、迭代原本的內(nèi)部生態(tài)。僧多粥少，“一個項目方向，有三個團(tuán)隊同時偷偷在做?！逼咂哒f，這直接導(dǎo)致了工作內(nèi)卷和匯報成風(fēng)。

當(dāng)內(nèi)部賽馬到白熱化，部門之間甚至?xí)恪罢檻?zhàn)”。江寒的同事寫周報時犯了一個“致命”的錯誤：誤將郵件抄送給了另一個部門的人，一周后，對方團(tuán)隊搶在自己之前“抄襲”落地了活動。

資源的爭奪和消耗因此難以避免，即使這并不是很多管理者的初衷。

一聲爆炸：系統(tǒng)性的膨脹如何結(jié)束

為避免在大廠當(dāng)浮萍的命運(yùn)，就要努力推動自己的業(yè)務(wù)成形。當(dāng)人人都擠破腦袋想去搶有限的預(yù)算時，高指標(biāo)和浮夸風(fēng)難免產(chǎn)生。

上述某大廠員工稱，他曾立項一個活動。在PPT里，他將目標(biāo)定為“帶來 3000 萬PV”。直屬領(lǐng)導(dǎo)審閱后，目標(biāo)被改為“帶來 3000 萬 UV”。再次向上傳達(dá)后，目標(biāo)又被改為“帶來3000 萬轉(zhuǎn)化”。餅畫得越大，項目批下來的可能性也就越大。

反饋下來后，他徹底傻了眼。為了不背低績效，他鋌而走險，自己掏錢去偷偷買量刷單，“即使我知道花再多的錢也不可能達(dá)到老板想要的數(shù)據(jù)”。不過，活動結(jié)束后，他發(fā)現(xiàn)來自“大老板”的反饋居然還不錯——究其原因，和定目標(biāo)時的層層加碼一樣，成果在向上匯報時，也被一層層虛報了。

這樣硬著頭皮湊業(yè)績的情況并不罕見?！按蠹叶疾粚嵤虑笫?，出賣自己、浪費(fèi)資源，也喪失了合作伙伴的信任。最后平臺的生態(tài)也被搞亂?！彼f。

當(dāng)然，這也許是新時代才有的困擾。一名老阿里回憶，當(dāng)年年初訂的目標(biāo)自己和同事都覺得完不成，但一年下來，“感覺沒干啥”，業(yè)績卻翻了三倍——是所謂“時代紅利”。

可在今天，那道“加人=加營收=加市值”的簡單算式不再堅固。根據(jù)公開資料計算，過去三年，互聯(lián)網(wǎng)幾家頭部公司人均產(chǎn)值與利潤逐年下降。而他們的市值，往往腰斬乃至腿斬。

互聯(lián)網(wǎng)公司年度人均產(chǎn)值 36氪制圖

互聯(lián)網(wǎng)公司年度人均利潤 36氪制圖

系統(tǒng)性的膨脹與伴生的瘋狂如何修正？目前來看，在互聯(lián)網(wǎng)巨頭集體面臨監(jiān)管壓力、紅利見頂、利潤縮水的時刻，大家都選擇了同一條路——縮減成本。最能被一般人感知的，就是裁員。

今年3月底，身處裁員風(fēng)暴中的騰訊，在內(nèi)網(wǎng)上發(fā)表了一封來自CDG（企業(yè)發(fā)展事業(yè)群）的內(nèi)部信，全文都圍繞著“降本增效”四個字展開。

“從上到下每個經(jīng)營單元都要學(xué)會像CEO一樣思考：‘這件事的投入產(chǎn)出是什么？’過去只要有好的想法，管理者就可以舉手，要資源、要HC，公司也會不遺余力地投入，但現(xiàn)在每個管理者都必須背起經(jīng)營責(zé)任，像創(chuàng)業(yè)公司一樣計算投入產(chǎn)出?！眱?nèi)部信寫道。

裁員、砍業(yè)務(wù)、關(guān)閉HC，互聯(lián)網(wǎng)大廠全面走向保守的新循環(huán)。企業(yè)內(nèi)部信的關(guān)鍵詞從“增長”、“創(chuàng)新”、“利潤”變成了“健康”、“持續(xù)”和反對“大企業(yè)病”。

一名騰訊員工在內(nèi)網(wǎng)下面留言反思，“奔著賭一把、贏了血賺輸了無所謂的業(yè)務(wù)，大多沒有好下場。而真正決定生死的業(yè)務(wù)，最后都發(fā)展得很好”。

一個高速增長的時代轟然結(jié)束，蒙眼狂奔的企業(yè)歸于保守。多位大廠員工稱，今年開始，申請新業(yè)務(wù)的流程明顯變長，被拒絕的可能性明顯更高了。

但對公司來說，已經(jīng)花出去的錢無法收回；對一些員工來說，一些內(nèi)心的磨損業(yè)已形成。

七七看了兩個月心理醫(yī)生，最終決定裸辭。此前，他每周有一小半的時間都在忙著寫匯報而不是做業(yè)務(wù)，因為他那性格強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)也要以同樣的頻率向更高層匯報。作為一個不善言辭的人，他既無法達(dá)到匯報要求，也沒時間去干實事，他的自尊心和信念都受到了巨大打擊?！拔夷嵌螘r間特別痛苦。我就是想不通，我在職場也干了好多年，怎么到這兒就啥也不會了呢?！薄癗+1 我也不想要了，錢我已經(jīng)不在乎了?！?/p>

處于周期中的收縮階段，并不代表一切都是負(fù)面的。

此刻，關(guān)于人才與組織的關(guān)系，奈飛的一段往事值得玩味：2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫中，奈飛裁掉了表現(xiàn)稍差的三分之一的員工后，反而業(yè)績表現(xiàn)不錯。奈飛創(chuàng)始人哈斯廷斯由此提倡“人才密度”：優(yōu)秀人才林立的團(tuán)隊會產(chǎn)生集聚效應(yīng)，優(yōu)秀的人會互相學(xué)習(xí)、相互協(xié)作、互相激勵；而團(tuán)隊中只要有一兩個表現(xiàn)欠佳者，就會拉低整個團(tuán)隊的表現(xiàn)；如果允許他們繼續(xù)留任，就表明公司接受平庸，會導(dǎo)致團(tuán)隊持續(xù)拉胯。

“我們一直看到公司有大企業(yè)病，在公司業(yè)務(wù)快速增長的時候，這些東西容易被掩蓋；當(dāng)冬天一來，我們正好借這個機(jī)會抓基礎(chǔ)建設(shè)，苦練內(nèi)功，甩掉贅肉。”騰訊在內(nèi)部信的最后寫道。

反思和修正并不遲。當(dāng)把為了創(chuàng)新而創(chuàng)新的業(yè)務(wù)砍掉后，人們才有精力思考，到底什么是真正應(yīng)該做的?！傲粝聛淼娜耍赡軙缏谋”プ稣嬲袆?chuàng)造力的東西”，一名騰訊員工稱。

就好像除了宇宙之外，沒有什么是只擴(kuò)張不收縮的。就像是一顆跳動的心臟，大廠們在擴(kuò)張和收縮中跌宕不定，運(yùn)行不止?？赡苓@一輪潮退后，又將迎來新一輪的潮漲。

5月末的一天，某個大廠員工維權(quán)群里，幾百人在熱烈地探討如何去當(dāng)?shù)氐膭趧訄?zhí)法大隊申請仲裁，爭取拿到更合理的裁員補(bǔ)償。不經(jīng)意間，一條某大廠要招聘技術(shù)和運(yùn)營的消息默默彈出，隨后話題風(fēng)向迅速轉(zhuǎn)變，紛紛問起了內(nèi)推渠道。

我們問江寒，在經(jīng)歷了這跌宕起伏如夢如幻的一切后，如果大廠還有HC放出來，你還會去嗎？他毫不猶豫地回答：“去”。

（感謝實習(xí)生何靜、劉思婷、張一弛對本文的貢獻(xiàn)）