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撰文|尹生

來源|尹生價值觀

2006年，我曾為了一篇文章三次采訪馬云。那時的馬云，意氣風(fēng)發(fā)：阿里巴巴已經(jīng)打贏了同eBay之間的戰(zhàn)爭，從而一舉成為全球最大的B2B和C2C電商平臺之一，更重要的是，這一成功為它贏得了國際關(guān)注和認(rèn)可，使其得以和雅虎結(jié)盟。對于后者，馬云尤其在意。他取阿里巴巴這個名字就是為了方便國際化，而針對全球化戰(zhàn)略布局的跨國并購整合又是必修課。

但也不乏愁緒?？焖俑愣ㄑ呕⒅袊鴺I(yè)務(wù)、讓其走上正軌這一聯(lián)盟前想當(dāng)然的最基本目標(biāo)，事后被證明是一個不可能完成的任務(wù)，而借機“解剖一家國際公司的中國分部”以了解跨國運營的目標(biāo)，很可能也只是天真的一廂情愿，至于拿到雅虎的搜索技術(shù)，以及借助雅虎的資源對接國際化，估計也大部分落空，因為雅虎自身很快都被證明走上了衰落的軌道。

馬云自己是這樣評價這一年的：“這一年是我最艱難的一年，它對我和阿里巴巴命運的影響，可能要5年以后甚至更長時間才能做出評價”。如今十幾年已經(jīng)過去，再回看這一年，它在馬云和阿里巴巴的歷史上，的確具有特殊的意義。

首先他無疑是馬云創(chuàng)業(yè)以來的第一個重大的高光時刻，作為一個一度被人認(rèn)為是滿嘴跑火車、甚至有些狂妄的創(chuàng)業(yè)者，在創(chuàng)業(yè)不到十年后，他吹過的那些牛皮現(xiàn)在不再那么虛無縹緲，比如打造一家“存續(xù)102年”、“世界最好”的公司，“讓天下沒有難做的生意”。

但同時，陰影也出現(xiàn)在阿里的上空。由于雅虎獲得了阿里40%的股份，加上軟銀30%的股份，馬云和員工等國內(nèi)持股已經(jīng)降到30%，盡管他們通過復(fù)雜的結(jié)構(gòu)仍然掌控著公司的命運，但通常在類似處境下，控制權(quán)無論如何都會被置于重要甚至優(yōu)先的位置，這很可能會使公司創(chuàng)始人選擇從創(chuàng)業(yè)初期的分析-機會驅(qū)動模式和銳意進(jìn)取，轉(zhuǎn)向守成期的防御-資源主導(dǎo)模式。

在我采訪過的企業(yè)家中，馬云是最特立獨行的一位。在中國早期成功的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者中，他可能是極少數(shù)（如果不是唯一的話）沒有技術(shù)或產(chǎn)品背景的，但可能正是這種背景，讓他沒有沉溺于技術(shù)或產(chǎn)品參數(shù)，而是像那些通常最成功的傳統(tǒng)企業(yè)家那樣，具有強烈的使命感和圍繞這一使命感進(jìn)行天馬行空的創(chuàng)新和資源整合，以實現(xiàn)長期和短期目標(biāo)，換句話說，他對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用前景的重視要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過技術(shù)本身。

原eBay中國CEO吳世雄曾評價阿里是“我所面對的是一個思想極其本土化、善于學(xué)習(xí)模仿，而且戰(zhàn)略也非常具有彈性的競爭對手”。比如，在與eBay的競爭中，馬云通過支付寶創(chuàng)造性地在買賣雙方之間建立了一個資金的安全閥，從而打消了用戶的顧慮，這成為創(chuàng)新精神在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的經(jīng)典案例之一。

某種程度上，正是這種特質(zhì)，讓他在數(shù)十萬個電商創(chuàng)業(yè)者中脫穎而出，成為最終的贏家——在供應(yīng)鏈極為分散和欠發(fā)展的背景下，他通過放眼長遠(yuǎn)而不是盯著短期盈利，以及尋找符合商業(yè)現(xiàn)實的創(chuàng)新機會，比如免費承諾、推出支付寶以及及時從C2C向B2C的轉(zhuǎn)型，激發(fā)了海量商家的創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神，成功搭建了一個網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)快速積累的交易平臺，匯聚了最多的用戶和商戶，從而沖破了阻礙電商發(fā)展的各種瓶頸，加快了中國電商的發(fā)展。

后來，劉強東在談到創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷時，也提到淘寶對電商用戶的培養(yǎng)，為京東這樣的后來者提供了用戶基礎(chǔ)。

我不確定阿里具體是從什么時間轉(zhuǎn)向防御-資源模式的，但股份結(jié)構(gòu)的變化和公司業(yè)務(wù)在既有軌道上的不斷自我驗證，特別是當(dāng)阿里在短期內(nèi)身邊已經(jīng)看不到對手時，無疑加速了這種轉(zhuǎn)向——在面向新的變化和機會時，公司越來越傾向于從既有的體系去考慮問題，試圖將未來裝進(jìn)既有體系，而不是站在新的機會上從零開始構(gòu)想——這也是絕大多數(shù)成功企業(yè)的轉(zhuǎn)型受挫的主要原因——相比而言，它更感興趣的似乎是在原有的體系內(nèi)不但增加自己的價值占比。

比如它在新零售旗幟下對傳統(tǒng)零售業(yè)的并購，又比如因為看重內(nèi)容的流量價值而對優(yōu)酷的收購，而另一些擴張則使阿里在不知不覺中開始跨越其商業(yè)體系自身所能支撐的邊界，比如支付寶從一個工具向泛金融業(yè)的擴張努力，這種擴張盡管孤立看可能比傳統(tǒng)競爭對手提供了一些差異化的價值，但它沒有傳統(tǒng)對手那么強大的信用背書，又比如菜鳥網(wǎng)絡(luò)，它本質(zhì)上接近于一個傳統(tǒng)郵政管理系統(tǒng)等物流管理系統(tǒng)的潛在替代者角色。

如果考慮到它新的股份結(jié)構(gòu)，阿里在這些領(lǐng)域的擴張是極有可能引發(fā)敏感性關(guān)注的。實際上，2006年之后馬云和阿里的很多麻煩，都可以部分視為與雅虎這次合作的后遺癥，比如部分質(zhì)疑馬云和阿里的人依據(jù)的理由之一就是阿里的股東背景，可能也正是這種背景，讓馬云后來不得不果斷采取措施調(diào)整了阿里與支付寶之間的股份關(guān)系，盡管該行動對其企業(yè)家的形象造成了不少負(fù)面影響，甚至阿里一直試圖作為新增長曲線的云服務(wù)，也或多或少受到了這個背景的影響。

而在另外一些領(lǐng)域，恐懼感以及防御目的直接成為公司試圖擴張的動力，比如搜索和社交。阿里巴巴與雅虎的聯(lián)盟，就源自于馬云對搜索引擎的恐懼，與谷歌CEO很早就認(rèn)識的他目睹了谷歌從一家名不見經(jīng)傳的初創(chuàng)公司成長為行業(yè)最具破壞性和殺傷力的公司，他擔(dān)心隨著越來越多的用戶將搜索當(dāng)作獲取購物信息的入口，電商的地位會被弱化。

可能同樣是基于恐懼，阿里屏蔽了來自百度的搜索請求和騰訊的社交鏈接，因為這些被視為阿里購物入口地位的潛在威脅，這種擔(dān)心被架空的恐懼在它的主要對手京東那里就少一些，因為后者通過直接掌控有競爭力的供應(yīng)鏈而在一個開放的合作氛圍中也能受益，而阿里在很大程度上更依賴于流量和流量的變現(xiàn)，而流量與入口地位密切相關(guān)。

而這也意味著阿里越來越把自己孤立起來，它對搜索和社交的這種心態(tài)實際上也很難實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，因為每個領(lǐng)域都需要全力以赴的投入，而且它們具有更明顯的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，對啟動時機的要求也很高，而不是簡單的資源投入就可以。

如論如何，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，防御-資源主導(dǎo)的模式盡管充滿誘惑，但常常是非常危險的，因為它可能會使企業(yè)對新舊協(xié)同的重視多于對新機會本身的重視，這會讓它相比那些從零開始定義用戶、產(chǎn)品和商業(yè)模式的挑戰(zhàn)者，失去極致性和與之相應(yīng)的合理性，而互聯(lián)網(wǎng)用戶總是能輕而易舉找到合理性，因為用戶的轉(zhuǎn)移成本非常低。

而更大的危險在于，這種模式的本質(zhì)往往就像在原有業(yè)務(wù)周圍套上一圈圈的保護(hù)層，使企業(yè)形成一種向里看的文化。馬云作為企業(yè)家最成功的另外兩個方面，一是他可能是早期互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者中最注重戰(zhàn)略導(dǎo)向的，一是他對文化的重視，在強調(diào)速度和變化的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，他是少有的給與員工工作過程和結(jié)果同等重視的企業(yè)家之一，這兩個方面的努力一直在幫阿里構(gòu)建一種一致性的、從而可以降低公司長期中的不確定性的結(jié)構(gòu)。

這種結(jié)構(gòu)在正確的方向上和變化更能預(yù)期的環(huán)境中能發(fā)揮強大的戰(zhàn)斗力，但不幸的是，阿里在PC時代已經(jīng)太成功了，這種成功又進(jìn)一步強化了那些過去被證明是成功的東西，并可能使阿里管理層在潛意識中傾向于用成功者的姿態(tài)去面對變化，換句話說，它對外部變化的反應(yīng)更可能是，將其納入自己的軌道，而不是重新建一條軌道，久而久之，企業(yè)甚至可能喪失對用戶和行業(yè)變化的敏感性和反應(yīng)/創(chuàng)新能力。

從阿里后來的表現(xiàn)看，當(dāng)新的根本變化到來時，它就不再那么有戰(zhàn)斗力了，這就是移動互聯(lián)網(wǎng)。移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化主要有兩方面，一是對用戶需求和使用習(xí)慣的改變，比如用戶交易不再局限于固定地點，他們的決策變得更加隨機，一是對用戶規(guī)模的改變，它成倍擴張了互聯(lián)網(wǎng)用戶的規(guī)模，而更大的規(guī)模意味著過去那些可能不成立的、瞄準(zhǔn)細(xì)分需求的產(chǎn)品和服務(wù)，現(xiàn)在變得可行了。

2006年之后，阿里主要版圖中堪稱重大成功的新增部分只有云服務(wù)和菜鳥網(wǎng)絡(luò)，這本質(zhì)上是在原有系統(tǒng)中的價值擴張，只不過能在2009年就開始投入云服務(wù)，的確需要一些前瞻性的戰(zhàn)略支持，這正是阿里擅長的。即便是幾年后當(dāng)阿里云開始大力擴張其全國合作伙伴網(wǎng)絡(luò)時，我曾給我的一個比阿里更適合、也更需要抓住云服務(wù)機會的客戶提交過一份建議，建議他們重視云服務(wù)的投入，結(jié)果得到的反饋是，他們看不出幾年內(nèi)云服務(wù)有盈利的可能，因此暫時還不值得投入。

但在真正屬于移動互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)域，盡管阿里也進(jìn)行了巨大的投資，但除了原有業(yè)務(wù)的移動化延申，比如手機淘寶，相比那些成功的后來者，幾乎都沒有實現(xiàn)質(zhì)的突破，比如，美團成立于2010年，字節(jié)跳動成立于2012年，拼多多成立于2015年，而在國際化方面，盡管也是耕耘多年，但到目前為止它似乎仍然比不上幾個后來者成功，即字節(jié)跳動，2008年成立的主打快時尚的跨境電商Shein，和2009年誕生于新加坡，但與中國有深厚關(guān)系的東南亞最大電商和娛樂公司之一Sea。

這些后來者的成功，在很大程度上都要歸功于他們在適當(dāng)?shù)臅r機啟動了他們的分析-機會主導(dǎo)的創(chuàng)新之旅，就像曾經(jīng)的阿里那樣，他們站在新的現(xiàn)實中重新定義了未來，而阿里巴巴卻更像站在過去定義未來——它的過去太成功了，這種成功結(jié)合防御導(dǎo)向，使它變得更像是一家多元化擴展的資源公司，它總是努力在尋找各種增加資源（主要是流量）的機會，對新的對手的瓜分危險充滿警惕，設(shè)法讓擁有的資源產(chǎn)生更多收益。

2006年時的馬云似乎很羨慕雅虎無所不包的業(yè)務(wù)布局——包括內(nèi)容門戶、搜索、即時通訊、電子郵件，以及加上和阿里合作后的電子商務(wù)——這是否對阿里后來的業(yè)務(wù)布局產(chǎn)生過影響，旁人很難知道，但至少2006年的阿里，因為它的業(yè)務(wù)越來越廣泛而成為行業(yè)“公敵”卻是事實，就像雅虎在美國一樣。

但不能否認(rèn)，在相當(dāng)長的時間里，馬云一直都是中國企業(yè)家的一張名片，他激發(fā)了很多中國創(chuàng)業(yè)者的夢想，曾經(jīng)是很多人眼中的“馬爸爸”，也是中國企業(yè)家在國際舞臺上最活躍、連接最為廣泛的人之一，這一點恰恰是開放的中國所急需的，正如與馬云在以色列演講有關(guān)的微博視頻下面，一位網(wǎng)友這樣評價的：馬云提高了中國人的國際形象。

2019年，企業(yè)家馬云正式從阿里退休，阿里正式進(jìn)入了后馬云時代，一個經(jīng)理人管理的時代。也是在他正式退休的當(dāng)天，我寫了一篇文章，《后馬云時代阿里最大的威脅，不是能否繼續(xù)強大，而是過于強大》，文中寫道：

“一個追求強大、過于強大的阿里，可能使自己置于危險的境地：面向客戶，過于強大或追求強大，可能使阿里收取過高的傭金和價格、在服務(wù)上怠慢、在品質(zhì)上偷工減料、對新的需求視而不見；面向員工，過于強大或追求強大，可能使它降低價值觀的要求而提高業(yè)績要求，或者過于強調(diào)整齊劃一而對缺乏靈活性；而對中國經(jīng)濟乃至整個社會而言，過于強大或追求強大，可能意味著走向妨礙競爭、追求壟斷利潤，還可能意味著對整個社會和經(jīng)濟價值的過度擠壓、占用甚至破壞，而這些最終會招致整個社會的反擊。”

所以，對馬云的接班人們而言，也許明智的做法是：做對的事，正確的做事，設(shè)置邊界，讓社會價值創(chuàng)造上升為公司的核心考核指標(biāo)，讓創(chuàng)新精神和歸零心態(tài)始終在線。因為在一切仍然都有可能的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，防御-資源模式下的強大，可能很多時候只是規(guī)模的大，就像沙丘。

2020年底，看起來奇跡似乎還在繼續(xù)——阿里市值一度超過8000億美元，再次刷新了亞洲價值最高公司的財富數(shù)字。然后，你都知道了。