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從0到1，何其艱難。

21世紀經(jīng)濟報道記者 何芳、左茂軒 浙江、北京報道

“下一階段，我們的目標(biāo)就是新勢力第一?！?/p>

7月31日，哪吒汽車CEO張勇在哪吒汽車夏季發(fā)布會暨哪吒S上市發(fā)布會上，第一次喊出了這樣的口號。

一天后的8月1日，新勢力造車7月銷量排行榜新鮮出爐，哪吒汽車以14037的單月銷量超越小鵬、零跑、理想和蔚來，首次問鼎新勢力造車榜首。

在新勢力造車的競爭中，去除已經(jīng)夭折的造車新勢力企業(yè)，一直以來，包括哪吒、威馬、愛馳、天際、高合等傳統(tǒng)汽車出身的造車新勢力，一直干不過互聯(lián)出身的蔚來、理想、小鵬。

不僅如此，他們當(dāng)中，目前從銷量規(guī)模、融資能力、企業(yè)實力等等方面評估，能夠沖出來的寥寥無幾，而哪吒汽車成為例外。

為什么傳統(tǒng)汽車人干不過互聯(lián)網(wǎng)造車，不是因為傳統(tǒng)汽車人不具備互聯(lián)網(wǎng)思維，也不是因為他們過于保守，而恰恰是因為他們?nèi)鄙購?到1，創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)歷。

有一種說法，深以為然：從傳統(tǒng)汽車企業(yè)走出來的新勢力造車掌門人，他們中的大多數(shù)人，可能具備從1到10、甚至從1到100的能力，但卻不具備從0到1的能力，而后者正是決定一個初創(chuàng)企業(yè)能否活下來的命門。

的確，很多加入新勢力大軍的傳統(tǒng)汽車人，都在傳統(tǒng)車企、特別是合資車企相對成熟和完善的大體系中，達到了人生的高光時刻，他們可以從1做到100，但是從來沒有試過白手起家，從0到1。

從0到1，很多人都會說，要做艱難而正確的事情，但這只是活下來之后的“后話”，真正在夾縫中求生存的時候，誰能篤定哪些是正確的事情。

目前看來，以方運周和張勇為首的哪吒汽車管理團隊，的確具備從0到1的能力，他們雖然出自傳統(tǒng)車企，但是卻用了一種全新的方法造車，走出了一條屬于自己的路。

事實上，從2018年開始，哪吒汽車核心管理層，相對于其他新勢力造車，是比較穩(wěn)定的。投資最重要的是投人，哪吒汽車管理層野蠻生長的韌性，也是投資人——360紅衣教主周鴻祎看中的。

這個夾縫中求生存的歷程如果要用一句話總結(jié)，大概可以概括為：一群傳統(tǒng)汽車人用全新的方法，從低端切入，用低成本和高效率開發(fā)出質(zhì)量和口碑都符合用戶需求、得到用戶認可的產(chǎn)品，這也是哪吒汽車的理念——科技平權(quán)、為人民造車。

不過看似平淡的一句話，過程當(dāng)中遭受的非議、搖擺、爭論、以及九死一生，恐怕只有哪吒汽車董事長方運周和CEO張勇最為清楚。

7月31日哪吒S上市當(dāng)晚，張勇同時發(fā)布了一系列數(shù)字，截至7月31日，哪吒汽車的門店數(shù)量已經(jīng)達到了355家，涉及26個省，206個城市。免費充電的城市已達200個，目前全國已經(jīng)擁有了2431座免費充電站，21566根快充樁。

“過往的成績是一個階段的總結(jié)，也將是哪吒汽車下一段里程的開始。哪吒S就是這個新階段的旗艦產(chǎn)品，為了它，我們奮斗了三年?！睆堄卤硎?。

的確，從哪吒S開始，哪吒汽車進入了新的發(fā)展階段，在求生存之后、求發(fā)展的階段，用張勇的話說進入了哪吒汽車2.0的階段。

對于闖過生死線的創(chuàng)業(yè)者們來說，比死掉更可怕的是企業(yè)規(guī)模做不大，沖擊50萬、100萬的銷量目標(biāo)是他們求發(fā)展的原始動力。

“銷量達到30萬臺到50萬臺，哪吒初步形成規(guī)模化的能力，同時做到盈虧平衡，現(xiàn)金流也比較安全，造血能力就比較強，所以綜合考慮一個品牌影響力，企業(yè)的經(jīng)營安全，還有產(chǎn)品的認可度，50萬輛是我們的第一個目標(biāo)?！?/p>

哪吒S上市前夕，張勇告訴21世紀經(jīng)濟報道記者，完成這個目標(biāo)他給自己和哪吒的期限是兩到三年。

當(dāng)然，挑戰(zhàn)接踵而至，在50萬規(guī)模的時候，哪吒汽車能和蔚來、理想、小鵬，以及更多的新造車勢力，還有那些含著金湯勺出身的集度、小米們拼什么？哪吒汽車的品牌內(nèi)涵、商業(yè)價值和體系能力是什么？

近期，蔚來副品牌規(guī)劃逐漸清晰，進入售價更低的細分市場，含著金湯勺出生的智己完成首輪市場化融資之后估值近300億，阿維塔完成A輪融資后整體融資規(guī)模近50億。毫無疑問，智能電動汽車這個賽道足夠擁擠，哪吒汽車需要可持續(xù)的進化能力。

此刻，哪吒S上市至關(guān)重要，它將在某種程度上決定哪吒汽車品牌向上是否成功、能否盡快實現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正、IPO進程能否順利加快腳步等等非常關(guān)鍵的問題。

在這個關(guān)鍵的時刻，獨家對話張勇，實際上也是對哪吒汽車在關(guān)鍵時刻的階段性回望和梳理，以及對未來的思考與布局。

最多三年挺進“50萬輛”俱樂部

《21世紀經(jīng)濟報道》（以下簡稱《21世紀》）：現(xiàn)在哪吒汽車的勢頭很好，每個月的銷量都穩(wěn)定在1萬多輛，但是業(yè)內(nèi)在把哪吒和第一梯隊的“蔚小理”對比，總認為哪吒還不屬于第一陣營，你怎么看目前哪吒所處的市場和行業(yè)地位？

張勇：必須承認，“蔚小理”是新勢力造車中，目前為止跑在最前面的，無論是在企業(yè)經(jīng)營、市場用戶還有資本市場，他們確實做得比較好，走在我們前頭，我們要向人家學(xué)習(xí)，我們也處于追趕的狀態(tài)。

不過，造車是一場馬拉松，至少要以十年為期。新能源汽車真正的市場化，產(chǎn)品投放市場是2018年，到現(xiàn)在才四五年，馬拉松剛剛開始，跑了這么多年，我認為蔚小理也沒有那么安全，以50萬輛為規(guī)?；拈T檻來看，他們還沒到。汽車產(chǎn)業(yè)是長周期的產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在都不太好說自己安全，未來市場競爭會越來越激烈。

《21世紀》：其實，跟“蔚小理”相比，哪吒汽車覆蓋的細分市場，未來增長的空間應(yīng)該更大。

張勇：對。他們起步走得比較高端或者中高端，我們走的是經(jīng)濟型、大眾市場，但是我們也在往高端去走，按規(guī)模來講，我們所處的市場容量比他們要大，我認為我們從數(shù)量規(guī)模來講，比他們更大。

《21世紀》：你剛才提到50萬輛的規(guī)模，哪吒達到50萬輛才算安全？

張勇：我們內(nèi)部測算了一下，銷量達到30萬臺到50萬臺，哪吒初步形成規(guī)模化的能力，同時做到盈虧平衡，現(xiàn)金流也比較安全，靠融資，造血能力就比較強，所以綜合考慮一個品牌影響力，企業(yè)的經(jīng)營安全，還有產(chǎn)品的認可度，50萬輛是我們的第一個目標(biāo)。

《21世紀》：什么時候能達到？

張勇：兩年最多三年吧，我覺得這個目標(biāo)不是特別難的目標(biāo)。當(dāng)然這個目標(biāo)能夠提前實現(xiàn)很重要的原因，是因為市場形勢好，大勢比較好，我們也是趁勢而上，運氣好。

《21世紀》：說到大勢，今年上半年跌宕起伏，一開始還不錯，后來原材料價格上漲，缺芯，關(guān)鍵是鋰電的價格上漲，導(dǎo)致了新能源汽車價格普遍上漲。然后又是上海疫情，所以上半年其實很艱難。你怎么看下半年的市場，哪吒會有怎樣的表現(xiàn)？

張勇：上半年，疫情、原材料價格上漲、缺芯、缺電池，對新能源產(chǎn)業(yè)確實影響挺大。上半年的增長力沒有原來預(yù)期的好，但從5月份到6月份，現(xiàn)在新能源汽車的滲透率已經(jīng)超過25%了。原計劃是2025年20%的滲透率，現(xiàn)在已經(jīng)超額完成任務(wù)，所以新能源發(fā)展的趨勢應(yīng)該是呈現(xiàn)爆發(fā)式的增長，市場的力量也完全顯現(xiàn)，需求的轉(zhuǎn)換，下半年應(yīng)該會比上半年會好，整體車市的增長率，我覺得增長5%是有可能的。新能源汽車550萬輛的銷量應(yīng)該問題不大，我們預(yù)測是500萬輛到600萬輛之間。

《21世紀》：哪吒S是一個分水嶺，是哪吒品牌向上的開始，未來關(guān)于品牌，有沒有新的打法？

張勇：一個全新的新品牌和企業(yè)，或者說沒有建立根深蒂固的品牌地位、優(yōu)勢地位的新品牌和企業(yè)，最重要的是做出好的產(chǎn)品。好的產(chǎn)品自己會說話，我們在內(nèi)部講，如果我們的產(chǎn)品比友商的優(yōu)勢以及用戶的期望只有10%的差異，就不要干了，這個產(chǎn)品就可以廢了。全新的品牌用什么優(yōu)勢打動用戶，只有這個產(chǎn)品的差異建立在30%甚至50%的基礎(chǔ)上，才值得我們?nèi)θプ觥?/p>

所以，哪吒S沒有品牌溢價，跟30萬元售價的車、40萬元和50萬元的車相比不差。我可以負責(zé)任地講，方方面面可以和50萬元、60萬元的車對標(biāo)，它就值這個錢，先不談品牌，就看產(chǎn)品值不值，然后后續(xù)服務(wù)能力跟上，這兩條達到了，再談品牌溢價。

《21世紀》：跟理想汽車一樣，堅持做高性價比的產(chǎn)品？

張勇：對，跟理想一樣，要做出讓消費者覺得物有所值的產(chǎn)品。我不會為了拉高品牌，找一個黃金地帶，花兩千萬、五千萬租一個場地，搞一個盛大的發(fā)布會。我肯定不干這個事。

《21世紀》：哪吒S是品牌向上的關(guān)鍵，你對哪吒S有什么預(yù)期？

張勇：我們對哪吒S期望值還蠻高的，因為它出自我們?nèi)麓蛟斓纳胶Ｆ脚_，底盤架構(gòu)也是新的，電子電氣架構(gòu)也是新的，這個平臺可以面向未來5到10年發(fā)展的需要，它還有很強的拓展性、先進性，可以有很多的延展性，很多的車型在這上面都可以部署。

哪吒S是在山海平臺上我們打造的第一款車，一款運動型轎跑，做得比較艱苦，時間也比較長，比預(yù)期稍稍晚了一點時間投放市場。這里面有很多新技術(shù)。雖然晚了一點，但是好飯不怕晚，我覺得車出來之后反響還是挺不錯的。

《21世紀》：預(yù)熱期的市場反饋如何？

張勇：反饋還是挺好的。下半身大家覺得不錯，底盤的性能、動力性、舒適性、NVH，包括座椅內(nèi)飾造型，反饋都還還不錯，后期我們?nèi)σ愿鞍焉习肷碜龊?，兄弟們玩命地干，座艙和智能駕駛方面，做了大量測試。我們做產(chǎn)品的研發(fā)，大概測試了280多臺車，普通一般的一年差不多100臺車，大量的測試，就是要做出一個好的產(chǎn)品，在這個市場里面數(shù)一數(shù)二的產(chǎn)品，這是第一步。

第二步我們要把渠道供應(yīng)鏈做好，把交付做好，把服務(wù)做好。要說具體的期望，我覺得月銷量過一萬臺是一個及格線，過兩萬臺那才叫優(yōu)秀。

布局產(chǎn)業(yè)鏈的成果四季度發(fā)布

《21世紀》：你對哪吒汽車下半年的預(yù)期是什么？

張勇：坦率說，下半年供應(yīng)鏈方面挑戰(zhàn)還是很大的，目前還受制于產(chǎn)能的限制，電池、電機，部分芯片還是短缺，我們本來預(yù)計今年6月銷量要過2萬臺，但確實產(chǎn)能和供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)比較大。

《21世紀》：如何考慮上海疫情后的供應(yīng)鏈安全問題？未來在供應(yīng)鏈安全管理等方面有什么樣的調(diào)整和布局？

張勇：上海疫情對我們的供應(yīng)鏈沖擊是挺大的，40多家供應(yīng)商或多或少都受到疫情影響，最終交付受到很大限制。哪吒的供應(yīng)鏈其實早就在布局，我們選擇做供應(yīng)鏈的原則和方向是：

第一，我們沒有優(yōu)勢的、成熟的產(chǎn)能不去做，比如電芯，我們是干不過那些電池廠的，因為技術(shù)團隊需要很大規(guī)模，原材料也沒有優(yōu)勢。第二，類似普通電機、座椅以及一些硬件應(yīng)用都不去做。

我們要做的是什么？結(jié)合我們下一代的產(chǎn)品平臺，商業(yè)平臺的開發(fā)，從去年下半年我們已經(jīng)在做這方面的事情了，核心零部件市場三年后能夠形成批量的，現(xiàn)在需要做一些技術(shù)的儲備和產(chǎn)業(yè)的儲備。比如現(xiàn)在的碳化硅電機，還有一些增程系統(tǒng)、熱泵、CTC底盤，包括超算平臺、大算力的計算平臺，我們都有不同的隊伍在做。估計很快，我們就會發(fā)布一些在零部件產(chǎn)業(yè)方面的研發(fā)成果，下一步就產(chǎn)業(yè)化量產(chǎn)。

《21世紀》：何時發(fā)布？

張勇：今年四季度?？傊?，市場化比較成熟的，我們不去做，我們要做的是兩三年后是方向性的零部件業(yè)務(wù)，以自供為主，兩三年預(yù)期做到50萬輛甚至更多的銷量，一是為了成本，二是為了效率，自己供貨自己做研發(fā)，迭代速度快，成本控制更好一些。所以，那些能夠形成自主知識產(chǎn)權(quán)的核心零部件，要自己去做。

《21世紀》：哪吒S在座艙和智能駕駛方面，跟華為如何合作？

張勇：座艙、智能駕駛輔助以我們?yōu)橹?，華為給我們提供硬件支持，哪吒S智能駕駛輔助有兩個TA Pilot系統(tǒng)，一個是TA Pilot4.0是華為MDC的芯片，激光雷達也是華為的，其他的系統(tǒng)集成、算法、決策、電控都是我們來做。

《21世紀》：華為僅僅是傳統(tǒng)的零部件供應(yīng)商角色？

張勇：不是華為inside。

《21世紀》：要把“靈魂”掌握在自己手里？

張勇：目標(biāo)還不是這個，主要是為了自己迭代，可能這個版本弱一些，我可以每天都改，大量的數(shù)據(jù)反饋回來，然后用一支隊伍整天做迭代。其實，華為做得很好，技術(shù)力量也很好，團隊的服務(wù)理念和精神也非常好，找他們其實是省事的。但考慮到我們是要做系列化、平臺化的車型，每個車型就要做一次全新的標(biāo)的，有一些適應(yīng)性的開發(fā)工作，這個車型上可能用它很好，但是下一代是不是還得去找他，迭代的體驗和優(yōu)化速度長期來看是慢的，第一款車可能是快的，但是第二款車和第三款車成本和效率就沒那么高。

《21世紀》：這也是李斌、何小鵬、李想的顧慮，他們也要自己做。

張勇：取舍很重要，哪些自己做哪些別人做。你發(fā)現(xiàn)主要的東西掌握在自己手上確實是一次性投入挺大，但是后續(xù)的迭代速度、更新速度會更快?，F(xiàn)在領(lǐng)先一步，明年可能領(lǐng)先兩步三步。

《21世紀》：蔚來、小鵬都在打造自己的汽車生態(tài)，而哪吒汽車似乎還是以一種比較傳統(tǒng)的方式造車，你覺得跟蔚來、小鵬、理想的競爭，最后拼到50萬輛，甚至100萬輛的時候，你們之間拼的是什么，是生態(tài)嗎？

張勇：我們還不敢談生態(tài)，也談不上生態(tài)。整車制造是很長的產(chǎn)業(yè)鏈，需要有龐大的供應(yīng)商，沒有一家企業(yè)能把所有的事情都做了，必然要找行業(yè)里最優(yōu)秀的企業(yè)、最優(yōu)秀的合作伙伴。我們的合作伙伴，比如華為、地平線、商湯、德賽西威都是行業(yè)里頂尖的頭部企業(yè)，跟我們一起把車打造得更好，為消費者提供更好的體驗。但是核心都在我們手上。

我覺得談生態(tài)過早了，確實是建朋友圈之后，會發(fā)現(xiàn)把更多的資源向你傾斜是好事，是雙贏。未來沒有一個企業(yè)可以單打獨斗，肯定是要整合資源，利用并協(xié)同好周邊的資源。

《21世紀》：蔚小理在經(jīng)歷了從0到1之后，在戰(zhàn)略布局上已經(jīng)開始分化，你覺得哪吒的模式跟他們相比有什么異同？

張勇：不管是什么模式，首先得聚焦用戶、把產(chǎn)品服務(wù)做好，我們首先提供的是產(chǎn)品，不是智能駕駛的功能，不是換電服務(wù)，也不是系統(tǒng)，提供的就是產(chǎn)品，這是第一步。

《21世紀》：你怎么看小米、百度造車，像這些競爭對手，會不會比“蔚小理”更強？

張勇：這兩年學(xué)會了一些事情，變得更加內(nèi)斂，不要輕易斷人家生死，你最后的成功有自己的實力和能力，還有大勢，時機不對，該上市的時候就是上不了，發(fā)出的第一款產(chǎn)品點背，其他競品都出來了，就是一片血海，有了時機、大勢，還要看運氣。我們就是從別人都覺得不可能當(dāng)中走出來的，好像第一步還站得住。有的企業(yè)天然帶著光環(huán)出生的，我不想評價別人。做好自己最重要。

明年就能實現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金流為正

《21世紀》：前段時間，周鴻祎轉(zhuǎn)讓了一些股權(quán)給另外兩個公司，官方的說法是為了完善治理結(jié)構(gòu)，但是有一種解讀是周鴻祎可能要打退堂鼓，而且此前承諾的投資額度沒有完全兌現(xiàn)。到底是怎么回事？

張勇：其實360已經(jīng)投了19億元了，原計劃投29億元，但是因為IPO或者上市，團隊的實際控制人，就是以董事長為首的實控人，不能低于35%，我們雖然已經(jīng)達到這個線，但是希望做得更好，有更多的話語權(quán)，讓公司經(jīng)營更穩(wěn)定，更有可持續(xù)性。第二，我們還是希望團隊有更多的話語權(quán)。因為整車企業(yè)，一做規(guī)劃就是五年甚至十年的規(guī)劃，不能按照短期效益的原則來。股東挺支持的，包括360的周總，我認為人家挺大氣，已經(jīng)繳了19億元，還有10億元沒有實繳，所以跟他商量了一下，希望團隊能夠提高控制權(quán)和投票權(quán)，這是好事。

在股東關(guān)系上，我認為處得非常好，股東沒有指手畫腳，我們也比較謙卑謹慎，投資人都是拿錢給我們花的，對人家一定要有敬畏之心，我覺得我們股東關(guān)系非常好。

《21世紀》：現(xiàn)在的資金狀況如何？

張勇：現(xiàn)在不上市不融資，我們明年基本上就能實現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金流為正。目前哪吒賬上的錢夠用。

《21世紀》：進一步融資的目的是什么？

張勇：總要有一些儲備。如果只做整車業(yè)務(wù)，按照現(xiàn)在的布局和規(guī)劃來說，資金是夠的，但是要新增兩塊業(yè)務(wù)，一是零部件業(yè)務(wù)，需要持續(xù)投入研發(fā)和產(chǎn)業(yè)布局。二是海外市場布局，都是需要花錢的。

《21世紀》：海外市場初步的規(guī)劃是怎樣的？現(xiàn)在布局了哪些市場？

張勇：要沖刺百萬輛肯定要布局海外市場，要提前兩三年?，F(xiàn)在我們主要是在東南亞，在泰國開了十幾家店，7月都要開業(yè)，而且訂單非常好。

《21世紀》：為什么選擇東南亞，而不是歐洲？

張勇：歐洲我覺得太遠，而且哪吒V作為第一款出口產(chǎn)品，我覺得歐洲市場對哪吒V這種10萬以下的也不一定適合，東南亞的經(jīng)濟發(fā)展水平、用戶的需求，跟哪吒V產(chǎn)品比較匹配。我們先進東南亞，哪吒S和后續(xù)產(chǎn)品再進歐洲。

《21世紀》：剛才提到，明年就可以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正？

張勇：除了研發(fā)投資、技術(shù)投資、產(chǎn)能布局還需要投資，經(jīng)營性現(xiàn)金流為正。銷量越大，越可以盡快盈利，這個是很好的現(xiàn)象。

《21世紀》：你覺得360進入這一年對哪吒的影響在于？

張勇：我覺得360、寧德、華鼎，還有其他的一些投資伙伴都給我們帶來很多資源，有的帶來一些思想的碰撞，有的帶來一些資源的支持，不僅僅是360，是所有股東，我覺得在產(chǎn)業(yè)鏈上的這些投資人對我們支持挺大。

《21世紀》：跟360有實質(zhì)性的業(yè)務(wù)合作嗎？

張勇：在整車安全、智能汽車安全方面，我們在緊鑼密鼓地做開發(fā)。

《21世紀》：周鴻祎對造車的理念，大家都覺得他有點強勢。有一點擔(dān)心是不是管得太多？實際上是這種情況嗎？

張勇：不是，他尊重產(chǎn)業(yè)規(guī)律，他也尊重行業(yè)，確實還是專業(yè)的人來做專業(yè)的事。

《21世紀》：他把自己定位在投資人的角色？

張勇：他也跟我們探討一下行業(yè)技術(shù)的趨勢，出謀劃策，一起商量一些事情。我覺得挺好的，這些投資人。

哪吒汽車的2.0時代來了

《21世紀》：過往的經(jīng)歷，特別是在北汽新能源，你應(yīng)該是國內(nèi)比較早涉足新能源領(lǐng)域的傳統(tǒng)汽車人，有人說你是把北汽新能源的方法論放在了哪吒，當(dāng)然，以前你涉足營銷更多，現(xiàn)在操盤更大。對此，你怎么看？

張勇：時間過得真快，我在哪吒汽車已經(jīng)四年半了。

第一，我過往的工作經(jīng)歷對現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)很有幫助，當(dāng)年在北汽也是夾縫中求生存，那時沒有那么篤定一個市場，包括更早之前在奇瑞和福田，讓我學(xué)會一件事情就是緊盯著用戶。這個很有用，不要盯著競爭，還是盯著用戶真正的需求是什么，做出預(yù)判未來三到五年大概是什么趨勢，這是最關(guān)鍵的。如果這點沒有抓住，最后會發(fā)現(xiàn)很多時候很痛苦，老是在搖擺。

第二，要清楚自己能干什么，自己的企業(yè)能干什么，一定要有非常清晰的理解，來到哪吒之后，就從低端做起，很多人反對，很多人看不起，很多人覺得不可能。但是，哪吒汽車活下來了。我們先要解決生存的問題，先讓這個體系組織轉(zhuǎn)起來，先讓渠道轉(zhuǎn)起來，先要找到能生存下去的細分市場。

第三，還要努力學(xué)習(xí)，看好了做了今天的事，必須想到明天后天的事，可能想的時候往前想了5000米，真正執(zhí)行的時候還往回拉了2000、3000米，但是這一炮必須打到2000米、3000米，否則就沒有明天。這個學(xué)習(xí)能力是整個組織的學(xué)習(xí)能力，不是指我一個人的學(xué)習(xí)能力和追趕的欲望。

最后，相對于遠大的目標(biāo)，我們的戰(zhàn)略要有可執(zhí)行性，否則也不會有10萬元以下的車，也不會有售價在15萬元左右的哪吒U，現(xiàn)在一個月已經(jīng)有5000臺銷量，還算是成功的。包括現(xiàn)在布局海外市場，做直營店還是發(fā)展經(jīng)銷商，當(dāng)然后者最省錢，但是要想著經(jīng)銷商模式的弊端和問題是什么？這些都要想清楚能落地?，F(xiàn)在也要想著兩三年以后的事情，比如做零部件產(chǎn)業(yè)鏈的布局?？傊?，組織要有自我學(xué)習(xí)的能力、自我進化的能力。

《21世紀》：目前來看，造車新勢力中，互聯(lián)網(wǎng)造車是勝出的，傳統(tǒng)汽車人投身新勢力造車勝出的不多，哪吒是一個例外。你怎么看自己跟李斌、李想、何小鵬之間的差異？你覺得傳統(tǒng)汽車人造車真的干不過互聯(lián)網(wǎng)造車嗎？

張勇：其實我們和理想、小鵬、蔚來，很大的短板主要是兩點：

第一是資本運作的能力，蔚小理是二次創(chuàng)業(yè)，第一他們有很多的資源，第二他們很清楚地知道，企業(yè)發(fā)展到什么階段的時候，應(yīng)該采取什么樣的資本運營動作。他生過一個孩子了，知道什么時候是陣痛，什么時候準(zhǔn)備燒開水，什么時候進產(chǎn)房，我們兩眼一抹黑，不知道什么時候就錯過了最好的時機，而且找資源找資金很難，這是最大的劣勢。

第二他們在吸引市場的關(guān)注上，創(chuàng)始人都有自己的人設(shè)，也許他們天然就有這種能力，而我們從傳統(tǒng)車企出來的人，以前秉承的理念就是低調(diào)，做10分說2分、3分，最多5分，品牌宣傳上，說比較出格一點的話術(shù)都覺得不好意思，或者覺得有點離譜。他們不一樣，他們敢干也敢說，這也是很大的優(yōu)勢。

但是在其他方面，人的智商都差不多，我相信對汽車理解、組織的打造、資源的整合、低成本運營能力，以及對大眾市場用戶的研究上，我比他們好像還好點，所以各有優(yōu)劣勢，這幾年我還總結(jié)了幾點心得：不能踏空，不能有一步踏空，一步踏空就萬劫不復(fù)，這里面有很多的檻，量產(chǎn)、品牌、渠道、交付、資金都是檻，一道檻過不去可能就會毀掉一個企業(yè)， 造車是很長周期的行業(yè)，可能需要十年二十年。這三五年看起來他們沖在前頭，但是再過五年來看，可能還有別的企業(yè)進來，或者我們也會跑在前面都有可能。

《21世紀》：有一種說法：比死掉更可怕的是一個企業(yè)做不大，無法突破瓶頸。你覺得哪吒目前處在怎樣的發(fā)展階段？面臨的挑戰(zhàn)是什么？

張勇：我把以前統(tǒng)稱為1.0時代，1.0時代我們基本解決生存問題?，F(xiàn)在，我們就靠哪吒U、哪吒V以及它的換代，一年賣25萬臺甚至30萬臺車是有可能的，訂單每個月都已經(jīng)過2萬臺了，加上海外市場的勢頭也挺好，我覺得一年就靠售價在15萬元和16萬元以內(nèi)的車型，也能讓銷量達到25萬臺甚至30萬臺，但那只是1.0時代。

什么是2.0時代？我們一定要做售價在30萬元左右的產(chǎn)品。原來我的預(yù)判是20萬元以內(nèi)是大眾化市場，是哪吒的主戰(zhàn)場，但是現(xiàn)在來看，老百姓的消費需求升級趨勢非常明顯，一般的小康家庭或者中產(chǎn)的購車門檻已經(jīng)頂?shù)搅塑噧r30萬元甚至以上，我們服務(wù)人群的需求已經(jīng)沖到了30萬元，那我們的產(chǎn)品也要跟上。2.0時代，哪吒的服務(wù)也要能夠支撐售價在20萬元甚至30萬元的車，對我們來講，能不能盈利，能不能做到?jīng)_刺車價30萬元的用戶群體，能不能銷量做到50萬臺，是2.0時代的關(guān)鍵。后續(xù)就是3.0時代的事了。

（作者：左茂軒 編輯：張明艷）