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支付寶似乎變低調(diào)了，近兩年沒有開過年度大會，直至今年7月終于交出了一份作業(yè)：

過去一年，累計開放平臺通用產(chǎn)品78個；與合作伙伴共創(chuàng)場景解決方案超200個；小程序月活提升近3成，其中生活服務(wù)類小程序成為主流，平均每天服務(wù)近7億人次。

數(shù)據(jù)之外，在沉寂的這段時間里，支付寶的“面目”也悄然發(fā)生了變化。

直觀上看，2020年支付寶首頁上大多充斥著自己或阿里系的應(yīng)用和服務(wù)，如今從頂部的搜索欄，到九宮格、消息、腰封、首頁推薦卡、地下室、支付成功頁等等公域陣地，開始充滿了商家服務(wù)的身影。九宮格里以往獨屬于餓了么、口碑、飛豬等阿里系的固定位，現(xiàn)在可以自由編輯或刪除了。

根據(jù)支付寶生態(tài)產(chǎn)品負責(zé)人陳先達的說法，現(xiàn)在商家只要有小程序，就有機會把服務(wù)放上支付寶首頁。而且根據(jù)支付寶現(xiàn)在的政策，這種曝光商家可以免費獲取，明晃晃的出現(xiàn)在10億用戶池的App首頁上。

行業(yè)里的人評價，支付寶這次算是真的在玩“開源”了。

另一個跡象，今年初，支付寶把自己養(yǎng)了7年的五福IP開放出來，1000多個商家在自己的私域小程序里直接發(fā)福卡，直接“搶”了支付寶往年的主導(dǎo)地位。在很多人眼里，五福這么些年就是個圖喜慶的工具，分了紅包可以用來支付，說到底還是支付工具的事。但商家在私域發(fā)?？ㄐ再|(zhì)就變了。?？ㄍ鶐е鴥?yōu)惠券，直接一條龍跑完從拉新到留存和促轉(zhuǎn)化。

螞蟻集團副總裁、支付寶生態(tài)發(fā)展事業(yè)部總經(jīng)理何勇明在7月份這場會上，僅提“開放”二字就提了80多次，他說這兩年想的最多的就是平臺開放“邊界與站位”，以及怎么搞定商家數(shù)字化真正需要些什么。

所以，這兩年支付寶到底發(fā)生了什么，大抵兩件事：其一，從工具變得越來越有服務(wù)平臺的意思了；其二，開始踏踏實實搞開放了。支付寶除了支付還有什么？或許是時候重新審視下它了。

開放的邊界：從主導(dǎo)者到服務(wù)者

“數(shù)字化進入深水區(qū)，其實是需要長跑選手的。”何勇明并不避諱數(shù)字化深水區(qū)的難走，和支付寶開放生態(tài)的決心。

過去的一年里，支付寶總計開放了平臺通用產(chǎn)品78個，與服務(wù)商共創(chuàng)場景解決方案超200個。產(chǎn)品開放讓商家獲得了更靈活的運營空間，同期支付寶小程序月活提升了近3成。

這份成績單，建立在平臺不斷調(diào)整和讀懂商家的數(shù)字化經(jīng)營需求上。從支付寶開放的演進過程，我們會發(fā)現(xiàn)，平臺開放的邊界，應(yīng)當由商家的實際需求來決定。

在商家看來，支付寶作為平臺的其中一點差異性優(yōu)勢，是公域輔助私域的開放模式。而這種模式也經(jīng)歷了逐層深入的演進。

2018年，支付寶開始做小程序，提出“中心化+去中心化”的平臺開放模式，探索如何從公域為商家私域?qū)Я鳌Ｔ贏pp端內(nèi)不同場景的公域陣地，試點對商家私域開放導(dǎo)流。

到了2020年，支付寶開始以這套機制來實現(xiàn)對公域流量的開放，并且以開放產(chǎn)品能力的方式，助力商家在私域陣地做好流量的承接與沉淀。存量時代的大背景下，被“流量焦慮”和“線上場景”裹挾的商家也紛紛嘗試基于這套公私域聯(lián)動的平臺模式做運營。

一年后，支付寶將以往的中心化與去中心化平級模式，升級為去中心化為主，中心化為輔。這意味著，在支付寶的開放大圖中，商家私域領(lǐng)地的重要性不斷提升，并且切實看到了商家的實際需求——要流量和產(chǎn)品開放，也要運營空間。

對于大部分具備零售屬性的線下門店來說，靈活運用小程序?qū)崿F(xiàn)線上點單、互動、營銷的數(shù)字化價值，已經(jīng)從功能性轉(zhuǎn)向了經(jīng)營性。選擇夠有價值的流量平臺，并使用一切有效的流量規(guī)則做運營，成為不少品牌獲得新增長的切入點。

這一方面，新茶飲品牌往往走在前列。2021年8月，蜜雪冰城開通支付寶小程序。一年時間，蜜雪冰城的日均訪問量、日搜索量、單日新增收藏量，在支付寶小程序中均列奶茶行業(yè)第一。在支付寶“雙12”、“涼爽紅包節(jié)”等平臺公域活動中，蜜雪冰城推出“會員月”等玩法，大力投入運營，實現(xiàn)會員拉新、復(fù)購和留存，每一步都踩在節(jié)點上。5個月時間，蜜雪冰城支付寶小程序用戶數(shù)快速增長至近5000萬。

這樣的成績，源于其對支付寶生態(tài)內(nèi)公私域聯(lián)動鏈路的實際經(jīng)營。用支付寶小程序搜“蜜雪冰城”，從優(yōu)惠券、到自助點單功能、查看訂單的服務(wù)等小功能一應(yīng)俱全，很快就能方便下單。據(jù)了解，在試水支付寶搜索后，“蜜雪冰城”當月搜索量環(huán)比增長了198%。實際運營成果，是在經(jīng)營5個月后拉新近5000萬。

直至今日，在商家關(guān)于全域經(jīng)營、全鏈路運營等的數(shù)字化深水區(qū)需求下，開放邊界的疊影之謎被解開。支付寶讓自身的角色回歸到了“平臺”的本質(zhì)：搭臺唱戲，水漲船高。

數(shù)字化：向深水探去

數(shù)字化在國內(nèi)的興起，本身與移動支付離不開關(guān)系。

2015年，在支付寶為首的移動支付習(xí)慣基本建立后，“互聯(lián)網(wǎng)+”概念成為一時熱潮，而后延續(xù)的數(shù)字化浪潮，則成為不少認定自己身處在康波周期的企業(yè)，下注籌碼。

疫情反復(fù)的不確定性之下，企業(yè)未來生存卻需要努力尋求確定性的增長結(jié)果。在生存壓力的擠壓下，關(guān)于社群、直播、小程序、線上渠道、數(shù)字化營銷…等各類經(jīng)營行動花團錦簇的商業(yè)嬗變，成為企業(yè)打開新世界大門的航船，迅速渡過了數(shù)字化的岸邊淺水。

但沿岸多礁石，船小難航海。本以降本增效為核心的數(shù)字化，被不少企業(yè)簡化為“建App”“玩流量”、“做私域”的粗獷玩法，本質(zhì)是“互聯(lián)網(wǎng)+”線上化搬運的思維余輝，并沒有真正想清楚到底應(yīng)如何讓數(shù)字化融入整個生產(chǎn)經(jīng)營鏈路，只是從單點技術(shù)的層面看問題。

過去商家的關(guān)注點集中在流量與變現(xiàn)，與用戶是弱關(guān)系。而企業(yè)和商家需要認清的是，無論數(shù)字化以什么形式參與到自身經(jīng)營中來，最為重要的，都是以做大用戶資產(chǎn)為核心目標，通過搭建自運營體系和選擇恰當?shù)那?，小步快跑去獲取漸進式勝利。

第三方小程序數(shù)據(jù)分析平臺阿拉丁7月底發(fā)布的《2022上半年小程序互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展白皮書》顯示，多重因素影響下，國內(nèi)近8成企業(yè)已同時布局支付寶和微信。多渠道布局、讓私域跟平臺公域聯(lián)動來解決高效獲客等問題，已成為行業(yè)共識。

資料來源：阿拉丁研究院根據(jù)網(wǎng)絡(luò)公開資料整理

商家的數(shù)字化進程需要從淺水區(qū)邁進深水區(qū)。也正因如此，如何幫助不同步調(diào)的商家進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，成為數(shù)字化服務(wù)平臺的一大難題。

一切的重點，再次回歸到了商業(yè)概念里最為傳統(tǒng)的“人”上。在合作伙伴大會上，支付寶對外發(fā)布了C-care商家數(shù)字化自運營模型，一套在支付寶上做精細化用戶運營的整體方案，所有支付寶開放的公域流量陣地和產(chǎn)品都成為這套模型中的構(gòu)成因子。

“C-care”模型圍繞幫商家做“用戶資產(chǎn)”的增量展開，包括擴大用戶資產(chǎn)、促進用戶活躍、激發(fā)用戶潛在價值和提升經(jīng)營效率。圍繞著4個子目標，支付寶的公域陣地和產(chǎn)品進一步加大開放力度。不止為品牌商家，也為更多中小商家的自運營提供陣地與賦能。

這次會上，支付寶宣布了小程序、生活號、商家券、公域推廣體系四個產(chǎn)品升級，并宣布投入100億資金資源，以兩大助力計劃的方式，輔助商家經(jīng)營和服務(wù)商成長，完成從產(chǎn)品和政策雙輪驅(qū)動助力商家數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

面對商家和服務(wù)商，支付寶的開放力度在持續(xù)加大。

產(chǎn)品：BC平衡術(shù)

畢竟大眾認知中的支付寶，體感大多囿于吃喝玩樂購等實際場景。但事實是，進階為生活服務(wù)平臺的支付寶，承擔(dān)著撮合C端用戶與B端商家的雙邊職能。

B、C端產(chǎn)品的用戶屬性不同，C端產(chǎn)品用戶量大，且用戶更偏向?qū)τ隗w驗以及產(chǎn)品本身的評價。B端產(chǎn)品則是要滿足商家多元化經(jīng)營需求、營銷目標，以及產(chǎn)品能否與商家組織架構(gòu)、供應(yīng)鏈、管理體系等相融合。

有論調(diào)認為，用戶與商家之間，始終具備不可調(diào)和的矛盾。當B、C端產(chǎn)品同時出現(xiàn)，會有用戶總想跳過廣告，快速獲取所求，但商家總希望多營銷曝光的問題。作為撮合雙邊交易的平臺，支付寶發(fā)覺雙方并非對立，而是能通過產(chǎn)品和平臺開放機制的設(shè)計，協(xié)調(diào)好雙方的需求，實現(xiàn)精準匹配。

在產(chǎn)品開放上做好B端、C端需求的平衡，是支付寶構(gòu)建起滿足雙邊需求的高粘性的商業(yè)功能網(wǎng)絡(luò)的核心。

具體而言，支付、優(yōu)惠券核銷、會員積分兌換等用戶使用支付寶的實際動線，往往對應(yīng)著商家的轉(zhuǎn)化、營銷、GMV提升等核心運營目標。

以用戶到店吃飯的實際場景為例。用戶到店后，以掃碼點餐為鏈路起點，獲得商家活動的優(yōu)惠券，支付成功后，同樣可以在成功頁再次獲得商家以復(fù)購、召回為目的發(fā)放優(yōu)惠券，并加入會員系統(tǒng)獲得積分兌換權(quán)益。與此同時，商家也在降低人力成本的基礎(chǔ)上，完成了拉新、銷售、轉(zhuǎn)化、沉淀的運營步驟。

用堅定開放的姿態(tài)，以產(chǎn)品和政策聯(lián)動的方式，向數(shù)字化的深水區(qū)探去，看起來是支付寶會長期堅持的路線。

當然，必須指出的是，支付寶的開放仍然處于探索階段，但市場環(huán)境和商家需求變化帶來的不確定性，都要求著支付寶承擔(dān)起一個平臺的責(zé)任。

無論是商家，還是消費者，或許都應(yīng)該換個角度去看看這個App了。